El pasado 13 de abril de 2023, en la sede de la Cámara de Comercio de Madrid, en Plaza de la Independencia; tuvo lugar la celebración de la jornada “La gobernanza: expresión del compromiso con nuestro legado”. La jornada representa el primero de tres eventos de un ciclo dedicado a la gobernanza en la empresa familiar que la Fundación Numa va a celebrar en el Club Cámara.

En esta ocasión, contamos con la presencia de Julio Cazorla Aiguabella. Julio es un asesor especializado en empresa familiar, que ha trabajado en las oficinas de la familia Gallardo y que ahora presta su conocimiento y experiencia en Family & Business Counselors, empresa de la que es CEO y fundador. La sesión transcurrió como un diálogo entre Julio Cazorla y José Carlos Rodríguez, director de la Fundación Numa.

JULIO CAZORLA DESTACA LA IMPORTANCIA DE LA GOBERNANZA EN LAS FAMILIAS EMPRESARIAS

Julio Cazorla mostró su voluntad de compartir experiencias y conocimientos, alejados de recetas fáciles. Tras muchos años de experiencia con familias empresarias – y participando en instituciones internacionales de empresa familiar – compartió que, aunque las familias empresarias tienen características comunes, son muy heterogéneas en lo que refiere a soluciones.

Un punto de partida fundamental para nuestra reflexión es la gobernanza, entendida como el conjunto de reglas, normas y acuerdos que orientan nuestro proyecto hacia un objetivo deseado. A lo largo del tiempo las familias empresarias evolucionan, los desafíos cambian y debemos adaptar cómo entendemos la gobernanza. Entendiendo, además, que pueden existir distintas generaciones con culturas y visiones distintas; pero que pueden armonizarse.

LOS FUNDADORES

La primera generación, los fundadores, son los pioneros que han sentado las bases del éxito de la familia empresaria, los que consiguieron la primera gran acumulación de valor. Tienen una gran experiencia e inspiran mucho respecto, operan con un círculo de confianza que le aportan conocimiento técnico allí donde tienen carencias, pero son siempre una figura central.

Ahí está uno de los primeros retos al que se van a enfrentar las familias empresarias. En conseguir mantener vivo el impulso y la visión del fundador, pero dando paso a otras personas al mando y a otra cultura empresarial no tan personalista. El reto es que el fundador vaya dejando el control operacional mientras empieza a estructurar su legado y a transmitir los conocimientos esenciales acerca de su empresa y su mercado.

MANTENER EL LEGADO

En este caso, asumimos que la empresa aún tiene recorrido después de la primera generación. Para poder cumplir el sueño de la continuidad necesitamos esa proyección de evolución y crecimiento, ese espacio en el que se suele incorporar a las siguientes generaciones como elemento modernizador y como los responsables de la expansión empresarial. Es un punto sensible de convivencia entre generaciones, en el que los hijos deben validarse a la sombra de un padre aún presente y poderoso.

Es un proceso que exige sensibilidad e inteligencia por ambas partes, convertir un marco jerárquico en un marco de colaboración. Pasar de una estructura monolítica a una estructura más horizontal y sabiendo que se hará más horizontal en el futuro a medida que crezca la familia.

Aún es frecuente que estos procesos de cambio generacional se den de forma súbita por la ausencia de la figura fundadora. Porque no es siempre fácil que la primera generación, que se ha volcado por completo en la empresa, que la ha convertido en su identidad y en su razón de ser, den un paso al lado. Esta transición es un gran reto para la segunda generación, que con frecuencia son los responsables de construir procesos y orientar a la familia.

DIVIDIR RESPONSABILIDADES

Es útil aquí la figura del asesor de familia, de una figura externa que no esté tan implicada en las relaciones personales dentro de la familia y que pueda servir como árbitro y como guía. Que ayude en la transición de la empresa fundacional a una estructura más compleja, con mecanismos de gobernanza adecuados para la complejidad presente y futura y con una caracterización clara del patrimonio y de las actividades empresariales de la familia.

En algunas familias, se opta por dividir responsabilidades desde un principio. Que, por ejemplo, algunos hijos se dediquen a actividades patrimoniales y otros a las empresariales. En Suiza es frecuente una fórmula en la cual se divide la empresa fundacional en una parte para cada hijo, al que se entrega el 80% de las acciones y se reserva un 20% para sus hermanos.

LOS CICLOS DE LA EMPRESA Y DE LA FAMILIA

Sin embargo, la familia crece y con frecuencia crece más rápido que la empresa fundacional. Los ciclos de vida de las personas y de las empresas no son los mismos y nos podemos ver en una situación complicada, abocados a tener que dejar fuera de la empresa aparte de la familia, en un proceso al que los anglosajones se refieren eufemísticamente como “podar el árbol”.

La actitud opuesta, intentar acoger a todos dentro de la empresa (en ocasiones cobrando el mismo salario para evitar disputas), independientemente de su capacidad o de las necesidades del negocio, es un grave error que nos puede dificultar la captación y retención de talento y puede acabar por poner en aprietos a la empresa.

LA TERCERA GENERACIÓN

Este proceso de separación de la empresa fundacional suele ocurrir entre la segunda y la tercera generación. Tenemos que poner los medios para que logren un desarrollo personal pleno, que incluye conocimiento financiero y empresarial. Es clave preparar a las siguientes generaciones para ser accionistas responsables, pero reconociendo que no necesariamente ocuparán puestos ejecutivos en la empresa familiar.

Estas transiciones entre distintos momentos de la familia empresaria, con los cambios culturales que implican; son complejas y deben ser impulsadas y asumidas desde la propia familia. No es tan sencillo como seguir un protocolo redactado por un tercero. Podemos tomarlo como referencia, como ejemplo de otras familias; pero debe ser algo que alcanzamos por nosotros mismos.

EL CONSEJO DE FAMILIA

La institución básica de la gobernanza de la empresa familiar es el Consejo de Familia, un órgano que debe recoger a todos los miembros-accionistas de esta y en el que deben decidirse las reglas básicas para poder tomar decisiones unidos y también, desde un primer momento, como organizamos el desarrollo de las siguientes generaciones.

Aún es frecuente invertir muchos recursos en proveer a las nuevas generaciones de una formación excelente, ayudarles a lanzar su carrera profesional y a acumular experiencia. Con la esperanza, muchas veces frustrada, de que después deseen incorporarse a la empresa familiar. Ajustar este marco es una tarea fundamental del Consejo de Familia, que a veces se expresa en un Comité de idoneidad y nombramiento, que busca puntos de equilibrio que permitan desarrollar e integrar talento de la familia.

El conjunto de compromisos básicos que alcance el Consejo de Familia. Estas orientaciones sobre la toma de decisiones, quién y cómo puede entrar en la empresa, que valores tenemos, qué visión estratégica tenemos del conjunto … Son las líneas maestras que tenemos que reflejar en un primer pacto de accionistas, un pacto en el que los accionistas adquieren un compromiso con el proyecto a largo plazo y pactan una renuncia individual para proteger lo común.

OTRAS INSTITUCIONES

En las familias lideradas por terceras y cuartas generaciones, cuando la empresa ha adquirido una identidad propia muy profesionalizada, es necesario crear instituciones intermedias que transmitan y vigilen la voluntad del Consejo de Familia en la ejecutiva de la empresa. Algunas familias se refieren a este órgano como Comité de propietarios, que asume responsabilidades como administrador.

Igual que consideramos la entrada en la empresa familiar, tenemos que considerar la salida; ser conscientes y evitar la posibilidad de acabar encerrando a un familiar en una “jaula de oro” – en un rol responsable y bien retribuido, pero que no desea y al que se siente atado por compromiso. Debemos reconocer nuestra individualidad y entender que por diversos motivos puede que haya miembros de la familia que deseen abandonar el accionariado.

Buscamos fórmulas de salida sencillas, para evitar posibles conflictos y poder garantizar el valor razonable de las acciones de acuerdo con el código mercantil. Estos acuerdos de salida deben tener en cuenta los propios fondos de la empresa, que pueda permitirse la salida de un familiar a un precio razonable, pero sin provocar una salida drástica de fondos en la propia empresa. Especialmente si se están produciendo varias salidas simultáneamente y teniendo en cuenta el impacto fiscal de la desinversión.

EL PATRIMONIO

Consideramos también que en muchos casos no hablamos sólo de la empresa, sino del patrimonio total de la familia. Y es que las empresas familiares atraviesan una primera fase en la que se produce un crecimiento y una rentabilidad enormes, pero concentrando todo el riesgo en la empresa fundacional. Los dividendos que genera la actividad alimenten un patrimonio diversificado que, con el tiempo, supondrá la parte mayoritaria de la riqueza de la familia.

En este punto subrayamos el rol de la Oficina de Familia, que es la institución encargada de realizar la transición de familia empresaria a familia inversionista y, poco a poco, diversificar el patrimonio de la familia, optimizarlo fiscalmente y buscar equilibrios entre liquidez y rentabilidad. En la Oficina de Familia contamos con especialistas que puedan representar los intereses de la familia.

Algunas familias invitan a los miembros de nuevas generaciones a emprender sus propios proyectos empresariales, que a su vez consideran como inversión. Es el famoso caso de la familia francesa Mulliez, dueños de Alcampo y Decathlon. Son fórmulas que permiten mantener vivo el espíritu empresarial y que permiten seguir diversificando.

Todos estos acuerdos, procesos de reflexión y órganos de gobernanza de la familia empresaria deben evolucionar y acompañarnos a lo largo del ciclo de vida de la empresa. También deben estar sujetos a un ciclo constante de renovación, que permita reafirmar el compromiso de la familia y permita adaptarlos a las nuevas realidades que siempre surgen.

UN ASESOR INDEPENDIENTE

Subrayamos, finalmente, la importancia de la figura de un asesor externo en el Consejo de Familia. Una persona que pueda servir de árbitro y participar en la conversación, estando más alejado de los aspectos relacionales y emocionales de la familia. Esta figura tiene valor sólo si es realmente independiente y si ayuda a producir un consenso entre las distintas generaciones de la empresa familiar.

La sesión terminó aquí. Después de los aplausos y los agradecimientos, la conversación continuó de forma informal, con muchos de los presentes realizando preguntas y presentando sus consultas, en público con el micrófono o de forma más discreta a término de la sesión.