Desde la Fundación NUMA estructuramos el sistema de Gobernanza de la empresa familiar en varias dimensiones para facilitar su análisis y que cada familia priorice el trabajo según sus necesidades. Está el liderazgo y participación de la familia, el negocio y patrimonio, el desarrollo del capital humano que comprende todas las generaciones, así como la familia política y los empleados de las empresas y negocios, y por último la dimensión social. Si ha contado cuatro hasta el momento, es porque nos hemos guardado la primera para darle especial relevancia: la dimensión familiar.

Todo empieza y termina en la familia, decimos en nuestra propuesta. Y, por ello, consideramos la dimensión familiar como la primera dimensión de la gobernanza en la empresa familiar.

Reflexión y propósito en la dimensión familiar

Dentro de la gobernanza en la empresa familiar, hay mucho trabajo que hacer. En términos generales, la familia debe reflexionar para identificar lo que les une, lo que comparten, qué son y qué quieren ser como familia y como empresarios. Además deben recoger su historia, fuente segura de inspiración, identificar unos principios y valores que les ayuden a regirse en un mundo cambiante, y armonizar una visión de lo que desean ser en el futuro como familia y como empresarios. Asimismo, deberán consensuar las estrategias empresariales y patrimoniales, la gestión del capital humano de la familia y de sus empresas, y comprender las características del legado patrimonial y su gestión.

Los elementos del sistema de gobernanza en la empresa familiar

El propósito de la dimensión familiar es crear y mantener la vocación empresarial y el compromiso de todos los miembros de la familia a lo largo de generaciones, de la organización y de los stakeholders. Se trata de construir las condiciones de una cooperación fructífera que permita superar los retos a los que se enfrentan.

Cada una de las dimensiones de la gobernanza está compuesta por tres tipos de elementos. El primer tipo hace referencia a los acuerdos, normas, políticas y restricciones. El segundo es el conjunto de procesos y procedimientos que describen cómo ejecutar las operaciones o actividades. Y el tercer tipo está constituido por los órganos de decisión y control.

Modelos de familia y gobernanza

A continuación, destacamos algunos de los componentes más relevantes de la dimensión familiar como son los modelos de familia, los signos de identidad, las normas de cooperación y sucesión, los órganos de gobierno de la familia y los roles que ejercen los miembros de la familia.

Modelos de familia

Cada familia debe elegir su modelo de acuerdo con sus signos de identidad, sus necesidades y factibilidad, consensuando sus atributos y la hoja de ruta de su desarrollo progresivo para construir su futuro.

Hay varios modelos familiares cuya diferencia radica en una serie de factores: el nivel de participación de sus miembros, su compromiso con el conjunto de la familia, o la responsabilidad que asuma cada miembro, por ejemplo. Las expectativas o la ambición de la familia y del negocio, y su complejidad, también se añaden a los elementos que hay que tener en cuenta.

Modelos de trust y monárquico

El modelo trust que, aunque no es un modelo de familia, sino un modelo de preservación del negocio y del patrimonio bastante frecuente en EE. UU., inspira un modelo de familia en la que el fundador delega su gestión a un trustee y en el que las siguientes generaciones son solamente usufructuarios del patrimonio. En cierto modo, el fundador, quizá influido por el mensaje apocalíptico de la desaparición de la empresa antes de la tercera generación, obliga a la familia a renunciar a su vocación empresarial.

El modelo monárquico es un modelo clásico donde el fundador reúne todo el poder en la familia y en la empresa y lo transmite al heredero con el propósito de conservar la influencia y con ella, la riqueza de la familia. Por tanto, este modelo presupone que el modelo de sucesión heredero-relevo-protocolo, el CEO debe ser un miembro de la familia de sangre.

La república democrática y la confederación de dinastías

El modelo de república democrática, descrito por James E. Hughes (2004), es aquel en el que la familia tiene un sistema de gobierno representativo dinámico y flexible que está regido por los principios de libertad y voluntariedad. Para Hughes, este es un buen modelo por razones de eficacia y operativa, y también por su capacidad inclusiva y de optimización del uso del capital humano familiar.

Por último, está el modelo que proponemos en la Fundación, que es la confederación de dinastías, entendiendo dinastías como unidades familiares. Es un modelo de cooperación multigeneracional, abierto y dinámico, en el que la familia inspira las estrategias y decisiones empresariales.

Signos de identidad de la familia empresaria

Todas las familias empresarias comparten la vocación transgeneracional, así como los objetivos de bienestar y de crear riqueza para la familia, la empresa y la sociedad en general.

Como no existen dos familias empresarias iguales, cada una tiene unos signos de identidad diferenciales, es decir, unos atributos propios que las hacen diferentes. Esta identidad queda reflejada en el propósito y la misión, en la visión de futuro, en el sistema cultural, en los principios y valores compartidos, y en definitiva en la marca familiar que han construido a través de su historia.

Normas de cooperación y sucesión

La Constitución familiar además de recoger los signos de identidad y el modelo de familia, debe contemplar las normas que tengan relación con los procesos y los criterios de participación y evaluación de los miembros de la familia, los códigos de comportamiento y responsabilidades de cada rol, la estrategia de relación con los esposos, un pacto de accionistas y condiciones de salida, un pacto de gestión de controversias, los planes de sucesión, las normas para el desarrollo de actividades empresariales individuales y su relación con el holding familiar.

Roles de los miembros de la familia

Cuando Tagiuri y Davis representaron a la empresa familiar con el modelo de tres círculos estaban poniendo de relieve los distintos roles que los miembros de una familia pueden desempeñar: miembro de la familia, propietario y empleado. Es habitual que los miembros de la familia asuman varios de estos roles simultáneamente en la familia y en la empresa. Este hecho hace que afloren los atributos ambivalentes que trataremos en un post posterior. Habitualmente se mencionan el rol de familiar, accionista y empleado.

En la Fundación Numa proponemos considerar también el rol de consejero. Y proponemos que la familia elabore un plan de formación integral y continuada para que todos los miembros comprendan las claves del negocio, los riesgos y razones de las decisiones que se toman. Sólo de este modo los familiares estarán capacitados para asumir con éxito cualquier rol.

Cooperación multigeneracional y gobernanza

Cuando hemos hablado de la confederación de dinastías, hemos mencionado la cooperación multigeneracional. La cooperación multigeneracional permitirá el aprovechamiento de las capacidades de todos los miembros de la familia a lo largo de toda su vida y, por ley natural, el mapa de roles y sinergias multigeneracionales irá evolucionando según lo hagan los distintos miembros en las diferentes etapas de su vida. El capital humano familiar es determinante para la conservación y enriquecimiento del legado y, por tanto, debe ser el foco de los planes de conservación y transmisión.

El marco de cooperación y sucesión que decide la familia es el resultado de un proceso continuo de reflexión familiar cuyo proceso tiene varias fases: una fase de preparación que consiste en una reflexión individual, una fase de diálogo, reflexión común y consenso, y por último una fase de ejecución de los acuerdos.

Este proceso de reflexión familiar no sólo conduce a un sistema de gobernanza consensuado que refuerza el compromiso, sino que también conlleva una toma de conciencia, comprensión del legado patrimonial y familiar, aprendizaje de cooperación familiar, y el desarrollo de la inteligencia emocional en todas sus formas. Pero este tema es en realidad materia de otra dimensión de la gobernanza que abordaremos en un futuro post.