Continuidad sostenible y conservación del Legado
I JORNADA DEL CICLO «Talento, nuevas generaciones y continuidad sostenible del negocio familiar»
¿Cómo crece una empresa familiar cuando el mercado exige más tamaño, más rapidez y más visión?
La continuidad exige evolucionar. Hay momentos en los que una empresa familiar debe atreverse a crecer más allá de sus propios recursos, abrirse a nuevos socios o integrar capacidades que no tiene dentro. Ese salto no es solo financiero: es cultural, emocional y estratégico. En esta jornada exploramos cómo prepararse para esas decisiones que pueden transformar el futuro del negocio y reforzar —o poner a prueba— la cohesión familiar.
Exploramos:
- Qué operaciones corporativas pueden acelerar el crecimiento y la diversificación.
- Qué papel juegan el asesor especializado y la Cámara como aliados clave.
- Cómo preparar internamente la empresa antes de salir al mercado o buscar socios.
- Cómo combinar innovación, emprendimiento interno y nuevas alianzas para un crecimiento sostenible.
Ponentes:
José Ramón Sanz
Fundación Numa
Presidente
Eulalia Planes
Dispur Family Office
CEO
Elena Pérez
Cámara de Comercio Madrid
Coordinadora de Emprendimiento
Javier Santamaría
Implica Corporate Finance
Socio de M&A
"Las empresas familiares tienen en sus manos el potencial de combinar tradición con innovación"
En la tercera jornada del ciclo «Competitividad, Excelencia, Crecimiento y Continuidad Sostenible», organizada la Fundación NUMA y la Cámara de Comercio e Industria de Madrid en el marco del Foro de Empresa Familiar del Club Cámara y celebrada el pasado 3 de noviembre, contamos con la participación de Elena Pérez, coordinadora de Emprendimiento de la Cámara.
Durante su intervención en la mesa redonda, moderada por Ricardo Molina y en la que también participó Javier Santamaría Pascual, socio de M&A en Implica Corporate Finance, explicó cómo los servicios de la Cámara de Comercio de Madrid apoyan el emprendimiento y la innovación en empresas familiares y startups mediante programas personalizados, recursos especializados y alianzas estratégicas.
Pérez destacó que los servicios de emprendimiento de la Cámara son el acompañamiento necesario para que las empresas familiares amplíen su visión, mejoren su organización y encuentren orientación sobre cómo llevar adelante nuevas líneas de negocio.
Áreas clave de acción
La economista mencionó tres áreas principales de apoyo al emprendimiento que incluyen:
- Creación de empresas, mediante capacitaciones, trámites y ayudas iniciales.
- Impulso y consolidación, con acciones de capacitación, incubación, aceleración y fortalecimiento estructuras organizativas y financieras.
- Soluciones ad hoc, diseñadas y adaptadas a las necesidades específicas de cada empresa.
Para ello, la Cámara cuenta con un equipo especializado y partners estratégicos cuyos servicios de apoyo aplican tanto para empresas de reciente creación como para aquellas ya consolidadas.
“Lo que hacemos es encontrar el match entre vuestras empresas y lo que existe hoy en día” señaló Pérez.
Programas de capacitación
La experta también subrayó las fases que comprenden los programas de capacitación, diseñados para apoyar a las empresas en la búsqueda sistemática de su product-market fit; es decir, la manera de vincular su oferta única de producto o servicio con las necesidades específicas del mercado.
En primer lugar, destaca el diseño del producto mínimo viable (MVP). Esta fase permite evaluar la viabilidad de una idea o motivación para quienes carezcan de los recursos internos o el tiempo para realizar este análisis.
En segundo lugar, el testeo de modelo de negocio. Una vez que el MVP ha salido al mercado, permitirá diseñar y ajustar su correspondiente estrategia de venta.
Ya con una empresa consolidada y que está teniendo facturación, se abre camino a los programas de impulso de las ventas, que buscan garantizar un crecimiento organizado y sostenible.
Un ejemplo destacado es el programa CLAB Investment Sessions, realizado en colaboración con la Asociación Española de Business Angels (AEBAN). Estas sesiones preparan a empresas emergentes con alto potencial de crecimiento para afrontar de forma eficiente los procesos de valoración y negociación con inversores.
De startup a empresa consolidada
Ante la pregunta de cómo una startup puede convertirse en una compañía con socios e inversores, Pérez explica que un proyecto que ya tiene su facturación muchas veces lo primero que necesita es “ordenar la casa”.
Señala que si el crecimiento ha sido poco organizado, los servicios de la Cámara ayudan a estructurar tanto la organización interna como las estructuras financieras que son esenciales para el crecimiento futuro.
Una vez organizadas dichas estructuras, la Cámara de Comercio procede a vincular a estas startups con socios estratégicos y también externos, con el fin de buscar distribuidores, colaboradores y fondos de inversión a nivel nacional e internacional.
“Cada uno de ustedes tiene que decidir, en su planificación estratégica, cómo quieren desarrollar ese crecimiento. Esto marcará las estrategias de asociación y el tipo de partner que deben buscar para alcanzar sus objetivos”, añadió Pérez.
Cultura de innovación y emprendimiento interno
Durante su intervención, Pérez instó a las empresas familiares a fomentar la cultura de innovación y emprendimiento interno, involucrando especialmente a las nuevas generaciones.
Si bien las grandes compañías están en capacidad de tener áreas específicas para desarrollar ideas innovadoras, para las empresas emergentes con tiempo y recursos limitados puede ser mucho más productivo y eficiente externalizar esta función a través de los programas de apoyo adecuados.
La economista destacó que las generaciones más jóvenes cuentan con una base sólida en materia de negocios debido a que han crecido en entornos empresariales, por lo cual son capaces de aportar ideas y soluciones disruptivas. Sin embargo, las compañías deben estar adecuadas para poder absorber esas iniciativas en lugar de frenarlas.
“Si estamos preparados para recibir a alguien de afuera, también les animo a hacer una primera apertura de puertas internas. Esa cultura y esa reestructura les permitirá acoger nuevas oportunidades de fondos y de colaboradores externos que van a ser mucho más productivas y más eficientes con respecto a los objetivos que buscan”, subrayó Pérez.
Las empresas familiares tienen en sus manos el potencial de combinar tradición con innovación. En ese sentido, la Cámara de Comercio se posiciona como un puente clave para facilitar un crecimiento y continuidad sostenibles y alineados con sus objetivos estratégicos.
“En una empresa familiar eres como un inquilino: debes dejarla igual o, lo que sería deseable, mejor”
Las empresas familiares enfrentan desafíos únicos: equilibrio entre tradición e innovación, gestión de las relaciones familiares y el reto de mantenerse competitivas en un mercado globalizado. Fluidra, una empresa catalana nacida de la unión de cuatro familias, es un caso ejemplar de cómo superar estos desafíos y evolucionar hasta convertirse en líder mundial en el sector de piscinas y wellness.
Este artículo resume la entrevista de Ricardo Molina Oltra de nuestra Fundación Numa, a Eulália Planes Corts, CEO de Dispur y miembro de la segunda generación de la familia Planes, una de las familias que participó en la fundación de Fluidra. Durante el foro sobre Crecimiento y continuidad del legado de las empresas familiares que organizamos junto con la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Madrid, Planes destacó los hitos clave de su historia y compartió las lecciones aprendidas.
De raíces familiares a gigante global: una cronología de éxito
Fluidra nació en 1969 cuando cuatro familias emprendedoras decidieron unirse con un objetivo común: revolucionar el sector de piscinas en España. Desde el principio, su enfoque fue claro: combinar visión a largo plazo con innovación y una fuerte ética de trabajo.
Inicios: en sus primeros años, Fluidra se dedicó a diseñar, fabricar y comercializar equipos y soluciones para piscinas. El mercado local pronto les quedó pequeño, y decidieron dar el salto al ámbito internacional.
Entrada del Banco Sabadell: un momento crucial fue la entrada del Banco Sabadell como accionista en un período en el que la empresa necesitaba recursos adicionales para financiar su expansión. Esta alianza sentó las bases para una etapa de profesionalización y crecimiento sostenido.
Crecimiento y diversificación: en la medida que Fluidra ganaba presencia en otros mercados, no solo consolidó su liderazgo en piscinas, sino que también incursionó en el sector de wellness y soluciones sostenibles para el uso del agua.
Salida a bolsa (2007): la decisión de cotizar en bolsa marcó otro hito. Permitió a Fluidra ajustarse a estándares más altos de transparencia y eficiencia, consolidando su estructura empresarial en Europa y expandiéndose aceleradamente en otras partes del mundo.
Fusión con Zodiac: En 2018, la integración con Zodiac consolidó a Fluidra como líder global del sector, con un enfoque renovado en el mercado norteamericano.
Hoy, Fluidra está presente en más de 45 países y es un referente en su sector, gracias a su capacidad de combinar innovación tecnológica con sostenibilidad.
Lecciones de una trayectoria excepcional
Durante su ponencia, Eulália Planes abordó temas clave planteados por el moderador y el público, ofreciendo reflexiones prácticas sobre cómo Fluidra ha manejado los retos propios de una empresa familiar. Destacó que el compromiso con los valores fundacionales —trabajo en equipo, innovación y sostenibilidad— ha sido clave. Aunque las familias fundadoras ya no participan activamente en la gestión diaria, su visión sigue guiando las decisiones estratégicas de la compañía.
Ricardo Molina: Para tomar estas decisiones que han sido clave y acertadas, ¿habéis tenido ayuda externa o ha sido intuición de tu padre y de las otras familias?
Eulália Planes.: Siempre hemos contado con asesores externos. Es clave tener un asesor independiente porque el lenguaje entre la primera y la segunda generación puede ser muy duro. Las etiquetas son muy duras. Esto ayuda a que las conversaciones sean productivas y a que las nuevas generaciones puedan reinventarse sin conflictos.
Ricardo: ¿Cómo os habéis entendido entre las familias fundadoras teniendo en cuenta el liderazgo que caracteriza a tu padre y hermano?
Eulália: Los liderazgos han sido naturales. En nuestra familia, mi hermano Eloy se destacó como líder. Además, las familias tenemos reuniones periódicas para mantenernos al día tanto en temas empresariales como personales y eso fomenta la conexión; es una relación que se tiene que cuidar.
Ricardo: Sobre la fusión con Zodiac, ¿hubo consenso entre las familias?
Eulália: Sí, todos estuvimos de acuerdo. En la segunda generación, entendimos que no podíamos frenar el crecimiento por miedo a perder el control. Como buenos accionistas, priorizamos lo que es mejor para la empresa, no para nosotros.
Ricardo: El negocio de Fluidra no es de los típicos que uno se imaginaría que se convertiría en uno de los líderes del mundo, ¿cómo ocurrió?
Eulália: Uno de los cuatro socios, que ya hacía pistas de tenis, vio una oportunidad al importar materiales de piscinas desde Estados Unidos. Decidieron tomar el ejemplo americano y empezar a fabricarlos localmente, aprovechando las oportunidades de una época marcada por la guerra en la que estaba todo por hacer. Al final, sin arriesgar, no se gana.
Ricardo: Sobre vuestra diversificación actual, ¿cuál es vuestra visión?
Eulália: Como family offices, buscamos preservar el capital con inversiones en inmobiliario, financiero y capital riesgo. En este último, colaboramos entre las cuatro familias para afrontar operaciones mayores. Somos muy industriales porque venimos de ese mundo, pero no quiere decir que no hagamos otras cosas; mantenemos el enfoque industrial en nuestro ADN pero buscamos diversificar. Es una forma también de dar estructura y profesionalizarse de cara a la tercera generación.
Ricardo: ¿Puedes hablarnos de tu fundación?
Eulália: La Fundació Vinne conecta empresas con entidades sociales para fomentar proyectos solidarios. Como venimos del mundo empresarial, hemos analizado las entidades sociales y así ayudamos a las empresas a encontrar la adecuada para sus iniciativas.
Público: ¿Cómo motiváis a las nuevas generaciones para involucrarse en la compañía?
En Fluidra promovemos actividades que les conecten emocionalmente con la empresa. Anualmente realizamos reuniones con todas las generaciones para que conozcan la compañía y así fortalecer su vínculo sentimental con su participación.
Público: ¿Qué valores han sido clave para combinar tradición y modernidad?
Generosidad, honestidad y empatía. Estos valores nos ayudaron a superar momentos difíciles, como la crisis, y a mantener la unidad entre las familias.
Público: ¿Podrías compartir algo que no haya salido bien o algo que cambiaría en su trayectoria?
Los tiempos son cruciales. En retrospectiva, algunas decisiones podrían haberse tomado más rápido, pero los procesos familiares y empresariales tienen su propio ritmo. También hemos invertido en empresas y nos hemos equivocado, como todo el mundo.
Lecciones para las empresas familiares
El caso Fluidra demuestra que las empresas familiares tienen un potencial único para combinar lo mejor de dos mundos: la estabilidad y la visión a largo plazo típicas de un negocio familiar, con la agilidad y la innovación necesarias para competir en un entorno global.
Fluidra es un ejemplo vivo de que una empresa familiar puede evolucionar y prosperar sin perder de vista su propósito inicial. En un mundo empresarial cada vez más cambiante, su historia es una inspiración para quienes buscan equilibrar legado y modernidad.
“La labor de un asesor es maximizar el valor de venta de una compañía y minimizar el tiempo que el empresario dedica a la operación"
A continuación, ofrecemos el resumen de la reciente intervención de Javier Santamaría, socio de M&A en Implica Corporate Finance, durante la mesa redonda organizada por la Fundación NUMA y la Cámara de Comercio e Industria de Madrid dentro de la tercera jornada del Ciclo Competitividad, Excelencia y Continuidad Sostenible, dedicado a las empresas familiares
En concreto, sus palabras estuvieron enfocadas en asesorar sobre las estrategias clave para en procesos de compra-venta, fusiones y adquisiciones (M&A) para ese tipo de empresas.
Cómo puede ayudar una empresa como Implica Corporate Finance en este tipo de operaciones
Implica Corporate Finance es un actor en banca de inversión, enfocado principalmente en empresas familiares españolas. Su misión es proporcionar asesoramiento en operaciones corporativas de compra-venta, además de la búsqueda de inversores extranjeros o procesos de fusión. Estas acciones están dirigidas a empresas con ingresos superiores a 10 millones de euros y un EBITDA mínimo de un millón de euros.
Los servicios de Implica incluyen:
- Asesoramiento en compra-venta de empresas: ya sea vendiendo parcial o totalmente, buscando socios estratégicos o evaluando fusiones para optimizar la competitividad (se trata del 70-80% de su actividad).
- Gestión de deuda y financiación: ayudan a empresas a obtener recursos para expandirse, adquirir otras compañías o refinanciar sus estructuras.
- Optimización interna previa a la venta: preparatoria para garantizar que las empresas estén «listas para el mercado», ordenando aspectos financieros y operativos.
- Valoración y planificación estratégica: complementan su actividad con servicios para estimar el valor de mercado y definir planes de negocio claros.
El objetivo es maximizar el valor de cada operación y minimizar la dedicación directa del empresario al proceso, permitiéndole concentrarse en el desarrollo de su negocio.
Diferencias entre el crecimiento orgánico e inorgánico
El crecimiento empresarial puede abordarse de dos maneras: orgánicamente, utilizando los recursos propios de la empresa, o inorgánicamente, incorporando capital externo o mediante fusiones y adquisiciones.
Ventajas del crecimiento orgánico:
- Control total: permite al empresario mantener el mando sin diluir su participación.
- Crecimiento estable: ofrece una evolución sostenida y gradual, alineada con la capacidad interna.
Desventajas del crecimiento orgánico:
- Mayor riesgo financiero: implica comprometer recursos propios y asumir deudas personales para financiar la expansión.
- Ritmo más lento: este modelo puede no ser competitivo en mercados dinámicos o con rápida evolución.
De acuerdo con el análisis de Javier Santamaría, el crecimiento inorgánico permite acelerar la presencia en el mercado, diversificar productos y servicios, aprovechando oportunidades en mercados en ascenso. No obstante, requiere de una planificación exhaustiva y el apoyo de expertos para evitar riesgos.
El proceso de M&A
Los procesos de M&A son largos y tediosos, con una duración promedio de entre 9 y 18 meses, con cargas de trabajo de unas 600 horas para un equipo formado por socios, director y analista, contando con que todo salga bien. Según Javier Santamaría, estas operaciones se dividen en tres fases fundamentales:
- Análisis:
- Implica una auditoría previa o pre due diligence financiera para prever riesgos y evitar sorpresas finales, garantizando un enfoque claro y transparente desde el inicio.
- Se recopila documentación crítica para realizar una valoración inicial de la empresa y un informe “Infomemo” (o cuaderno de venta) que sirva como presentación de la Compañía en el mercado
- Se identifican una serie de potenciales candidatos a nivel mundial (normalmente entre 40 y 50).
- Salida al mercado
- Contacto con potenciales los potenciales candidatos identificados
- Incluye reuniones, visitas y la recepción de ofertas vinculantes o no vinculantes. Al finalizar esta etapa se ofrecen acuerdos de exclusividad y se prepara la fase final.
- Cierre
- Preparación adecuadamente y con el orden necesario de documentación de la Empresa que será motivo de revisión por los potenciales inversores
- Negociación de contratos de compra-venta y Pacto de socios, entre otros contratos.
- La coordinación de asesores y auditores juega un papel crítico durante esta fase, que culmina en la firma ante notario
Motivos de fracaso en operaciones de M&A
Según Javier Santamaría, solo el 30-40% de las empresas que salen al mercado logran concretar una venta exitosa. Sin embargo, el porcentaje asciende al 50-60% cuando se cuenta con un asesor. Los dos motivos principales que generan fracaso en estos procesos son:
- Current trading (desempeño financiero actual):
- Las operaciones pueden verse afectadas si el crecimiento de la empresa durante el proceso es inferior o mucho mejor que el año anterior, generando discrepancias en la valoración.
- Sorpresas en la due diligence:
- La falta de planificación o transparencia puede derivar en “sorpresas” que afecten negativamente la percepción del comprador, bajando el precio de venta.
Otros obstáculos incluyen la falta de licencias regulatorias, balances contables irregulares, deficiencias en la estructura o falta de liderazgo y estrategia empresarial.
Comunicación de la operación
La comunicación interna y externa durante un proceso de M&A es un asunto bastante delicado. En este sentido, Javier sugiere que la información inicial se comparta solo con los líderes clave (director financiero y director general), ampliando el círculo conforme avanza el proceso.
Es esencial controlar rumores que puedan desmotivar a la plantilla y enmarcar la operación como una oportunidad de crecimiento y transformación. Para ello, el asesor desempeña un rol crucial como puente entre las partes y mediador estratégico.
El papel del asesor
La figura del asesor en procesos de M&A no solo aporta credibilidad, sino que también asegura un enfoque metódico y profesional:
- Maximizar el valor de la empresa: mediante análisis detallados y un EBITDA ajustado. La empresa de Javier Santamaría, en concreto, busca que los honorarios del asesor sean significativamente menores al incremento de valor logrado.
- Gestión integral del proceso: desde la preparación inicial hasta la negociación final, el asesor asume la carga operativa para que el empresario pueda centrarse en su negocio.
- Neutralización de riesgos: la experiencia del asesor permite anticipar y mitigar problemas potenciales, minimizando sorpresas y asegurando un proceso fluido.
Un modelo alternativo al crecimiento orgánico es la creación de spin-offs dentro de la misma empresa.
Como conclusión, Javier Santamaría apuesta por la idea de que el apoyo de expertos marca la diferencia entre el éxito y el fracaso en la búsqueda de continuidad y crecimiento empresarial. En un entorno donde las oportunidades y desafíos evolucionan rápidamente, tener la casa en orden y una visión estratégica son factores determinantes para garantizar el éxito en cualquier operación corporativa.
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