El pasado miércoles 18 de octubre tuvo lugar la jornada “Construir y gestionar: la gobernanza en la empresa familiar” en el Foro de la Empresa Familiar, que la Fundación Numa organiza periódicamente en el Club Cámara de la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Madrid.

La gobernanza como pilar de la continuidad empresarial

Este día fue la última convocatoria de un ciclo que hemos dedicado a la gobernanza en la empresa familiar. Es un tema complejo que recoge todas las peculiaridades y problemáticas fundamentales de las empresas familiares y que es decisivo para garantizar la continuidad.

Comenzamos la sesión con un diálogo entre José Ramón Sanz Pinedo , presidente de la Fundación NUMA y Julio Cazorla Aiguabella , CEO y Fundador de Family & Business Counselors. También participó como moderador Ricardo Molina Oltra, consejero de la Fundación Numa.

Julio Cazorla dio comienzo al intercambio recodando la relación etimológica entre la palabra gobernanza y el timón de un barco. En la empresa familiar es común aludir a la figura de un capitán que decide el rumbo y que suele ser el fundador, la persona que ha dedicado toda su energía al éxito de la empresa.

Un sistema de gobernanza no va a ser consolidado por el fundador. El fundador por lo general va a estar centrado en sacar adelante la empresa, y quizá ha podido tener un momento de caída del caballo donde piense en quién va a continuar su labor. – Julio Cazorla

Es frecuente que esta figura, que goza de un enorme respeto y de autoridad en la familia, se vuelque en la empresa totalmente y no llegue a planificar bien que ocurrirá después de él.  Al fin y al cabo, la cuestión de la continuidad y la necesidad de una gobernanza que la permita es un problema sólo si la empresa ha sido exitosa, tiene proyección futura y está generando excedentes.

El papel del fundador y la transición generacional

El cambio de perspectiva suele ocurrir en lo que Julio denominó “generación uno y medio”. El momento en el que los hijos ya trabajan y ocupan cargos de responsabilidad en la empresa, pero bajo el liderazgo del fundador. Es natural que en esta convivencia se empiece a esbozar la necesidad de una transformación y de un planteamiento de futuro.

La gobernanza comienza en este momento que debemos afrontar pensando en nuestras necesidades inmediatas y a medio plazo. A este respecto, José Ramón Sanz apuntó cómo, en su experiencia, muchas familias empresarias se topan de forma brusca con un escenario en el que el éxito de la empresa y su crecimiento son más rápidos que nuestra capacidad de evolucionar.

Por eso es importante, dijo el asesor, no perder la perspectiva, ser capaz de mantener nuestra mirada en las necesidades que empresa y familia van a tener el día de mañana, y tener listas estructuras de gobernanza adecuadas que nos permitan resolver situaciones difíciles y tomar decisiones sin controversias. El órgano principal debe ser un consejo de familia.

Hay algunas empresas que ya en primera generación han adquirido suficiente complejidad para merecer órganos de gobernanza y gestión patrimonial acordes. En cualquier caso, no es algo que el fundador pueda hacer solo. Necesitará consenso en la familia y el apoyo de expertos, señala Cazorla.

El objetivo de toda familia empresaria es seguir creando valor a lo largo de generaciones. Tarde o temprano, por su propio ciclo vital, por cambios tecnológicos o por el motivo que sea; la empresa fundacional puede terminar y nos tenemos que haber preparado para el día de mañana.

La trayectoria vital de las empresas

Con respecto a esta trayectoria vital de las empresas, Julio Cazorla comentó cómo, independientemente de sus circunstancias, las familias empresarias de éxito tienen en común haber creado sistemas de valores fuertes y compartidos por toda la familia. No sólo los tienen de palabra, sino que han podido instituir formas de participar en el desarrollo personal y cultural de los miembros de la familia.

“Cuando se genera más dinero del que necesita la empresa para crecer, hay que ir creando un patrimonio. Una tentación es la de invertir en el mismo sector de la empresa o holding empresarial, porque es lo que conoce el empresario. Pero es necesario diversificar de verdad.” – Julio Cazorla

Es una buena base para poder crear un consentimiento sistemático que permita a la familia dar un paso al frente y decidir juntos qué quieren ser como familia, como empresa y como patrimonio. Qué queremos que hagan las próximas generaciones y cómo vamos a comportarnos ante un eventual fin de la actividad empresarial fundacional.

José Ramón Sanz incidió en este punto, en la necesidad de pasar de la teoría a la práctica. La voluntad de mantenerse unidos es crucial, pero no es suficiente – se necesita una praxis profesional. Los principios y valores tienen que reflejarse en políticas y restricciones para los miembros de la familia y en decisiones empresariales concretas. También en un sistema de reporte que permita que la familia vea que sus decisiones se están materializando y cuál está siendo su resultado.

“Si la familia ya ha hecho su trabajo los profesionales de la empresa son los que se ponen a trabajar, a poner en práctica las directrices de la familia.” – José Ramón Sanz

Proceso reflexión familiar: clave para superar momentos críticos

Julio Cazorla recomendó que los procesos de reflexión en la familia tengan un fruto escrito. Las reglas y pactos que se acuerden deben recogerse en un protocolo. Aunque se ha trabajado bastante mal en España, es muy útil si se concibe y se implementa bien. El protocolo es importante para definir bien la figura de un accionista responsable y para ayudar a las familias en momentos de transición. Nos dota de reglas que son fruto de un acuerdo común y nos ayuda a sentar las reglas del juego.

Esos momentos de transición son delicados. En primera generación pueden aparecer conductas que hacen difícil la sucesión. Esto es especialmente cierto si la sucesión es súbita y la familia puede no estar lista para hacerse cargo. Siempre debemos tener a la vista los momentos críticos a los que se enfrenta toda empresa familiar – entre ellos la sucesión – y tener miembros de la familia elegidos y preparados para ejercer cargos de responsabilidad.

La testamentaría, puso como ejemplo José Ramón Sanz, es uno de esos momentos delicados que puede ser desastroso si no se anticipa y planifica bien. Como familia empresaria, nuestra misión fundamental es defender nuestra capacidad de creación de valor mientras lidiamos con un entorno cambiante y vamos superando estos momentos críticos. Las empresas familiares son resilientes, pero es algo que debe instituirse con una gobernanza adecuada.

Aunque nos quedamos sin tiempo, cerramos la sesión atendiendo a las preguntas del público y reflexionando sobre lo importante que es para las familias empresarias caracterizar bien el legado: todo aquello que desean transmitir y que incluye valores, relaciones personales, cultura, conocimiento y otros intangibles fundamentales.

Conclusión

En resumen, se instó a los presentes a tomar consciencia del ciclo de vida de las empresas familiares. A mantener una perspectiva a largo plazo, que nos permita dotarnos hoy de las herramientas que necesitaremos mañana. Hablamos de los momentos delicados y de la necesidad de mantener y fomentar tanto la cohesión como el consenso en torno a un patrimonio compartido.

“Las empresas familiares son fundamentales para la economía y para la sociedad; tienen que superar todo tipo de escenarios y lo han hecho siempre en base al amor, la confianza, la cooperación y el arraigado a su territorio, y eso es lo que debemos seguir haciendo.” – José Ramón Sanz

La clave de la gobernanza es un conocimiento preciso de nuestras necesidades, que el fundamento sea un Consejo de Familia en el que se expresa tanto la voluntad de seguir juntos como un entendimiento compartido de los desafíos por delante. Los acuerdos deben ser sinceros, redactarse de forma profesional y aclararse por escrito. Todos debemos obrar con sacrificio y generosidad.