Gobernanza: Cohesión, cultura y Legado

Entrevista a Santiago Royo López , CEO de Invext, realizada por Ricardo Molina Oltra durante la tercera jornada del ciclo “Talento, nuevas generaciones y continuidad sostenible”

Ricardo Molina: ¿Podrías resumir brevemente la trayectoria de vuestra empresa familiar?

Santiago Royo: Somos Invext, un grupo familiar centrado en tres áreas: inversiones empresariales, inmobiliarias y financieras. Heredamos una forma de gestión vinculada a nuestros orígenes industriales, con la cohesión familiar como pilar central.

Yo soy de segunda generación. La empresa fue fundada por mis padres en 1973. Mi padre trabajaba por cuenta ajena, pero fabricaba muebles de cocina en casa en su tiempo libre. Empezaron con medios muy limitados y, en 1990, profesionalizaron la producción al adquirir tres naves de 1.200 m². Ese mismo año comenzamos a exportar, especialmente a Alemania, aprovechando la apertura que siguió a la caída del Muro de Berlín. Aunque en España el negocio funcionaba bien, decidieron apostar por la internacionalización. Mi padre, sin idiomas ni formación específica, actuó por pura intuición.

En 1998 se incorpora mi hermano Raúl, quien estructuró los departamentos clave y promovió el primer protocolo familiar. Yo me incorporé en 2006, con interés por el área de inversiones. Detectamos que parte del patrimonio —especialmente el inmobiliario— estaba desatendido y creamos una oficina familiar que nos permitió diversificar más allá del sector industrial.

La crisis de 2008 nos impactó de lleno. Teníamos inversiones ligadas a la construcción, acabábamos de adquirir una fábrica en Polonia y asumido una deuda significativa. Fue necesario refinanciar, aportar capital y asumir avales personales. En 2010, mi padre se jubila formalmente y nos transfiere las acciones. Iniciamos una política de dividendos y el ritmo se aceleró. En 2016 vendimos las naves y dimos entrada a un fondo de capital riesgo, tras un largo proceso de reflexión. Esta operación duplicó el tamaño de la empresa y dio lugar a un segundo protocolo familiar y a la formalización del consejo de administración. En 2021, ese fondo vendió su participación a Roca, cliente y proveedor nuestro desde 2010. Cuatro años después, vendimos el 100%. Dejamos una empresa global y consolidada. A lo largo del tiempo, hemos aprendido a gestionar en paralelo dos dimensiones: la empresarial y la familiar.

Ricardo: ¿Qué os lleva a apostar por la internacionalización en los años noventa?

Santiago: Mi padre tenía una mentalidad abierta. No rechazaba encargos. A pesar de no tener idiomas ni equipo, decidió salir fuera. Alemania veía a España como un centro de producción de bajo coste, y llegamos a enviar tres camiones al día. Era todo muy intuitivo, sin asesores ni estudios de mercado. En aquel momento, pocos se atrevían a dar ese paso.

Ricardo: Entre 1998 y 2006, dais varios pasos que implican riesgo e innovación. ¿Cómo los valoras con perspectiva?

Santiago: Durante los años de bonanza, probamos distintas líneas: grifería, encimeras, cerámica artesanal, lámparas, incluso entramos en el incipiente negocio de trasteros temporales (Blue Space). Pero pronto entendimos que, si no se dedica al nuevo proyecto el mismo esfuerzo que al negocio principal, es difícil sostenerlo. Muchas inversiones carecieron de una estrategia clara y fueron más bien impulsivas. Hasta 2006, operamos de forma bastante oportunista.

Ricardo: En 2006 se produce un cambio de enfoque. ¿Implica también un cambio en la gobernanza?

Santiago: Sí. Mi incorporación coincidió con la necesidad de atender el patrimonio familiar. Mis padres tenían activos sin gestionar, así que trazamos una estrategia inmobiliaria y diferenciamos claramente los órganos de gobierno. Creamos estructuras independientes: un equipo para el negocio industrial y otro para la oficina familiar. Se designaron responsables específicos —como un director financiero y un responsable del family office—, lo que permitió abordar ambas dimensiones con lógica propia.

Ricardo: En 2008 os golpea la crisis. ¿Cómo la afrontasteis?

Santiago: Fue una lección profunda. Yo tenía claro, por experiencias anteriores, que no conviene enamorarse de los negocios. En ese momento, las distintas sociedades estaban muy interconectadas, lo que limitaba la capacidad de diversificación. Propuse rotar las naves ya en 2006, pero no se vendieron hasta 2016. Durante la crisis, la empresa no podía pagar alquileres y tuvimos que capitalizar. Eso forzó una reflexión seria y provocó cambios reales.

Ricardo: ¿Tuvisteis más situaciones inesperadas después?

Santiago: Siempre puede pasar algo. Tras la crisis, llegó la pandemia. Tuvimos la fábrica cerrada seis meses. Luego, la guerra en Ucrania afectó a nuestra planta en Polonia. Concentrar el riesgo en un único activo o país aumenta la vulnerabilidad.

Ricardo: Decidís incorporar un fondo de capital riesgo. ¿Cómo se gestiona esa entrada?

Santiago: La venta de las naves facilitó esa decisión. Queríamos crecer, pero sin concentrar más patrimonio familiar. Evaluamos distintas opciones y seleccionamos un fondo alineado con nuestro objetivo industrial. En cinco años, compramos empresas, duplicamos tamaño y el fondo vendió su participación a Roca.

Tener un socio externo obliga a compartir decisiones, establecer un consejo, formalizar procesos. Fue una exigencia que nos vino bien. Hasta entonces, todo se resolvía internamente, pero el cambio nos ayudó a evolucionar.

Ricardo: ¿Cómo vivisteis el proceso de desinversión definitiva?

Santiago: Vender las naves fue una cosa; vender el negocio completo, otra. Para mis padres fue especialmente difícil. Pero si miras atrás, y recuerdas que empezaron montando armarios en casa, dejar en 2024 un grupo con 1.200 empleados y cinco fábricas compradas por una multinacional… es un cierre lógico. Costó, pero hubo reflexión. Y seguimos construyendo. Mi padre, aunque jubilado, sigue implicado: acude a reuniones, se emociona. La empresa forma parte de nuestra historia familiar.

Ricardo: ¿Cómo está organizada actualmente la gobernanza familiar?

Santiago: Desde 2006 los órganos de gobierno están separados: consejo del negocio por un lado, oficina familiar por otro. Esa estructura permitió una transición ordenada. Aunque el negocio industrial se vendió, la oficina familiar sigue funcionando: con equipo, junta de accionistas, asamblea familiar y consejo con externos.

Mi hermano, tras dejar el negocio, se ha volcado en los nuevos proyectos de Invext. Sin esa preparación previa, el proceso de venta habría sido mucho más complejo.

Ricardo: ¿Qué explica vuestra capacidad para adaptaros y transformaros?

Santiago: Hemos cambiado muchas veces de rumbo, pero siempre con decisión. Si algo debe cambiar, se cambia. Tener órganos formales ha sido clave. En 2007 apostamos por Polonia cuando el contexto en España era favorable. Fue arriesgado, pero acertado. Esa capacidad de compromiso, de pasar semanas fuera trabajando en un proyecto común, es parte de nuestra cultura. Requiere conversación interna, coherencia y voluntad de ejecutar.

Ricardo: Cada uno de los hermanos tenéis tres hijos. ¿Cómo estáis preparando a la siguiente generación?

Santiago: Tienen entre 5 y 16 años. Organizamos actividades por edades, los llevamos a las fábricas, compartimos la historia familiar de forma cercana. No buscamos que trabajen con nosotros, sino que entiendan el legado y se formen como accionistas responsables.

Un hito fue el 50 aniversario de la empresa: organizamos un acto familiar, proyectamos un vídeo en un cine y editamos un libro con las memorias de nuestros padres. Todo eso genera sentido de pertenencia.

Ricardo: Desde tu experiencia, ¿crees que este modelo está al alcance de cualquiera?

Santiago: Nosotros partimos de cero. Lo importante es analizar, salir del día a día, rodearse de buenos equipos y ejecutar con determinación. Muchas veces las ideas se quedan en el papel. Antes de comprar en Polonia, mi hermano viajó tres años consecutivos. La diferencia está en pasar a la acción y en hacerse buenas preguntas cuando todo va bien. Es en esos momentos cuando tienes margen para transformar.

Como cierre del diálogo, José Ramón Sanz destacó el valor ejemplar de la trayectoria de la familia Royo. Subrayó que todo empresario comienza como «un cualquiera», y que los verdaderos límites están en la actitud con la que se enfrentan las decisiones. Citando a Santiago, señaló la importancia de analizar, debatir en familia, decidir con claridad y, una vez convencidos, avanzar con determinación. Para Sanz, familias como los Royo representan a los “campeones ocultos”: empresarios que no buscan visibilidad, pero que ejercen con rigor y naturalidad su oficio. En un entorno donde el conocimiento especializado convive con la experiencia directa, concluyó que por fin se empieza a reconocer que las respuestas a los retos de la empresa familiar deben estar ancladas en la realidad, no en discursos abstractos