¿Cuál es el el futuro de tu empresa
si no hay sucesión familiar?
La continuidad de nuestro proyecto empresarial es un gran reto, ¿pero qué ocurre cuando no hay una siguiente generación que tome el relevo o faltan los recursos para afrontar una nueva etapa?
Te invitamos a una jornada donde exploraremos los search funds, una alternativa innovadora para empresas familiares que no tienen una vía clara de continuidad. En este modelo, emprendedores con respaldo de inversores adquieren una pyme para involucrarse en su gestión e impulsar su crecimiento.
Asistiendo a esta sesión, entenderás cómo esta fórmula puede ser la palanca de continuidad para tu proyecto, protegiendo el valor construido, asegurando el futuro de tus empleados y abriendo nuevas vías de profesionalización y expansión.
Exploraremos:
- Qué es un Search Fund: proceso, actores clave y riesgos.
- Las claves del éxito en operaciones de este tipo.
- Distintas posibilidades: venta total, parcial o fórmulas híbridas.
- Cómo puede un Search Fund ayudar a proteger el legado de tu empresa.
Ponentes:
Gloria Alonso
Experta Independiente
Consejera
Carlos García
Transition Capital
Socio
Ángel Muñoz
Ibergandara Inversiones
CEO
Rebeca Pinheiro
RNP Growth
Socia Fundadora
¿Qué es un search fund?
La continuidad de la empresa familiar es uno de los grandes retos del tejido empresarial español. Aunque muchos desean una opción de continuidad dentro de la propia familia, existe un número significativo de propietarios que – por distintos motivos – buscan una salida. Esta coyuntura abre una oportunidad para una herramienta de sucesión y continuidad cada vez más relevante: los search fund.
Emprendimiento e Inversión:
Un search fund es un vehículo de inversión diseñado con un propósito claro: comprar una compañía, gestionarla para crear valor y, posteriormente, venderla. Su origen se encuentra en Estados Unidos, concretamente en la Universidad de Harvard, como una fórmula para unir el emprendimiento con la inversión. Desde allí, el modelo se ha extendido a Europa y ha llegado a España con el apoyo de las escuelas de negocios.
La idea fundamental es ofrecer a los emprendedores la posibilidad de gestionar compañías con un apoyo financiero estable. En un país donde crear empresas desde cero presenta dificultades, este instrumento ofrece una alternativa intermedia entre la creación pura y la inversión tradicional.
Los Actores Principales:
El ecosistema de un search fund involucra a varios actores clave:
- Los Searchers: Lideran la búsqueda de capital y, en la mayoría de los casos, se convierten en los directores generales de la compañía adquirida.
- Los Inversores: Se dividen en dos grupos. Primero, los inversores semilla, que financian la fase de búsqueda. Segundo, los inversores que aportan el capital principal para la compra de la entidad.
- Financiadores: A menudo intervienen bancos y fondos especializados.
- Consejeros y Mentores: Suelen ser inversores o personas con roles relevantes en gestión o inversión, aportando experiencia y acompañamiento al emprendedor.
- Asesores: Figuras indispensables como asesores legales, auditores y consultores para formalizar la adquisición y evaluar los riesgos.
Aspectos Jurídicos y Estructura
Desde el punto de vista legal, la figura habitual es la de la sociedad limitada. La ley «Crea y Crece» facilita el proceso al permitir constituir una sociedad de responsabilidad limitada en 24 horas.
Son cruciales los pactos entre los distintos participantes: se necesitan acuerdos entre el searcher, los inversores semilla y los inversores de adquisición, así como entre los dos tipos de inversores. Estos contratos regulan derechos de acompañamiento, arrastre o vesting, un mecanismo por el cual las acciones del searcher se conceden de forma progresiva una vez se concreta la adquisición. Estos mecanismos protegen a todas las partes y establecen una estructura fiscal y jurídica sólida.
Las 5 Fases del Proceso
El desarrollo de un search fund se estructura habitualmente en cinco etapas claras:
- Captación de Capital Inicial: Sin capital inicial, es difícil constituirse. Este capital financia entre 12 y 24 meses de búsqueda, cubriendo sueldos, costes operativos y viajes.
- Búsqueda: Esta fase exige una intensa labor de prospección y contacto con intermediarios para encontrar compañías apropiadas. El objetivo son negocios con ingresos de 3 a 25 millones de euros, con EBITDA recurrente y bajo CAPEX.
- Adquisición: Una vez localizada la empresa, se define la estructura de capital. El tamaño ideal son compañías medianas, generalmente de entre 50 y 400 trabajadores. Los mecanismos contractuales pueden incluir la compra total o parcial; a veces el vendedor permanece y puede recibir un pago adicional si la compañía supera determinados hitos de rentabilidad.
- Creación de Valor: A diferencia del private equity, en un search fund el searcher asume el rol de director general y participa en el día a día. En esta etapa es clave establecer indicadores de rendimiento (KPIs) relacionados con el crecimiento orgánico de ventas, márgenes, retención de clientes y generación de flujo de caja. La prudencia inicial es fundamental: “no se puede entrar en una compañía como un elefante en una cacharrería”, queriendo cambiarlo todo de primeras. La gestión debe centrarse en construir un equipo consolidado, retener clientes y optimizar procesos.
- Salida: La venta suele realizarse a un comprador estratégico, ya que este suele pagar más que un inversor financiero. El proceso completo, desde la búsqueda hasta la venta, tiene un tiempo medio de entre cuatro y siete años, aunque la coyuntura económica puede retrasar la salida.
Ventajas y Riesgos
Los retornos de los search funds suelen ser mejores que los de los private equity, gracias a un mayor hincapié en la gestión directa. El capital de búsqueda oscila entre medio millón y un millón de euros, mientras que las adquisiciones se mueven entre dos y diez millones.
- Para el Searcher: Las ventajas incluyen el acceso a capital, la experiencia, la oportunidad de adquirir y gestionar una compañía sin aportación propia, un aprendizaje guiado y un alto retorno potencial.
- Para los Inversores: El modelo ofrece rentabilidad, diversificación y una gran cercanía con el equipo gestor.
- Los Riesgos: Entre los inconvenientes, destaca que el 25% de los searchers no llegan a completar su labor (no encuentran o no cierran una compra). El riesgo operativo y la iliquidez de la inversión también deben ser tenidos muy en cuenta.
La Solución para la Empresa Familiar
El search fund emerge como un potente instrumento de continuidad para la empresa familiar. En muchos casos, el antiguo propietario o sus sucesores pueden continuar en el negocio, por ejemplo, formando parte del consejo de administración, aunque ya no tengan la mayoría. Este modelo permite que la compañía siga adelante con el searcher al frente. Permite al empresario salir con garantías, a la vez que la empresa se mantiene viva, competitiva y bien gestionada. En definitiva, la clave está en aprovechar esta herramienta para que las empresas familiares españolas encuentren nuevas vías de continuidad, uniendo la experiencia de los inversores con el impulso de una nueva generación de gestores dispuestos a crear valor desde la profesionalización.
Claves y experiencias
La venta de una empresa familiar no es solo una transacción financiera; es un proceso profundamente humano marcado por la confianza, la visión de futuro y el reto de equilibrar el legado con la innovación. ¿Cómo se gestiona esta transición para asegurar que la compañía no solo sobreviva, sino que se fortalezca?
Las Tres Perspectivas
Ángel Muñoz, CEO de Ibergandara Inversiones y empresario con más de dos décadas de experiencia en el sector industrial, explicó que su decisión de vender la empresa nació de una necesidad personal: “La compañía me absorbía 24/7, y después de 20 años quería hacer otras cosas”. Con una facturación de ocho millones de euros, su historia refleja el dilema de muchos fundadores que buscan dar un paso al lado sin poner en riesgo el legado construido. Encontró en el modelo search fund una vía para hacerlo de forma ordenada y acompañada, manteniendo un 7% de participación y un rol activo en el consejo de administración. “La venta es una nueva etapa para profesionalizar la gestión y dar entrada a un nuevo capital que impulse el crecimiento”.
Desde la óptica de los inversores, Carlos García, socio fundador de Transition Capital, explicó que el modelo search fund “ataca una parte muy específica del relevo generacional”, pero subrayó la importancia de mantener cierta flexibilidad. Su experiencia le ha llevado a trabajar con diferentes fórmulas de continuidad, desde equipos gestores internos o externos hasta participaciones mayoritarias o minoritarias. “Lo fundamental es que el empresario reciba un asesoramiento adecuado antes de iniciar cualquier proceso. Entender qué quiere hacer con su empresa y qué opciones tiene es clave para tomar decisiones con claridad”.
Por su parte, Rebeca Pinheiro, fundadora de RNP Growth, compartió la perspectiva del searcher, quien busca adquirir y gestionar una única empresa para acompañarla en su siguiente ciclo de crecimiento. “En Estados Unidos conocí el modelo y me enamoré”, relató. “Lo que buscamos no es comprar una empresa, sino emprender dentro de ella, poner el cuerpo y el alma para llevarla más lejos”.
Pinheiro destacó que, más allá de las métricas financieras, como un EBITDA mínimo de un millón de euros o una base de clientes diversificada, el factor humano es determinante. “El conocimiento que tiene un fundador no se aprende en dos meses. Si logramos comunicarnos bien y crear confianza, la transición será mucho más exitosa”.
Confianza como Eje Central
Los tres coincidieron en que la empresa ideal no existe, pero sí existen las condiciones para construir una relación sólida entre quien vende y quien compra. En ese sentido, la confianza es el eje central y la etapa de negociación es una oportunidad para conocer a la persona que continuará el legado.
“El searcher usualmente tiene un perfil más financiero, mientras que el empresario tiene algo también muy valioso que es la experiencia en la gestión; desde allí debemos guiar y transmitir ese conocimiento. Ese tándem es la clave del éxito”, apuntó Muñoz.
García reforzó esta idea al señalar que las organizaciones solo funcionan si los incentivos están bien alineados y todos reman hacia el mismo objetivo. En su experiencia, el acompañamiento cercano marca la diferencia: “Nosotros seguimos muy presentes incluso después de la adquisición. A veces un private equity se reúne cada tres meses, pero nosotros estamos ahí todas las semanas”.
Equilibrio, historia e innovación
Para quienes lideran la venta, el proceso no está exento de complejidad emocional. Muñoz destacó la importancia del liderazgo para responder a la incertidumbre. “Es normal que haya temores sobre el futuro cuando anuncias que vas a vender. Pero cuando sabes comunicar las cosas con transparencia y los trabajadores entienden que van a tener mayor seguridad en una empresa más profesionalizada, la transición se vive de forma positiva”.
En el fondo, lo que está en juego es el equilibrio entre legado e innovación. Pinheiro resumió el desafío como una cuestión de balance: “El valor está en el equipo y en lo que la empresa ya hace bien, pero siempre hay espacio para mejorar. Se trata de medir cuánto se puede innovar sin perder la esencia”.
El proceso también exige humildad y paciencia por parte de los searchers. “Los problemas surgen cuando, por ejemplo, un perfil con una trayectoria profesional muy potente va a una compañía modesta, escucha durante seis meses y luego empieza a imponer métodos y modelos”, añadió García.
Pinheiro explicó que los primeros meses tras la adquisición suelen estar dedicados a aprender y observar. “Hay que pasar tiempo con el fundador, conocer a la gente, entender cómo funciona todo antes de proponer cambios. Solo así se puede añadir valor real”.
Prepararse para la transición
Los desafíos, como apuntó García, no están tanto en el modelo sino en la falta de preparación previa. Recomendó como claves la introspección personal, la asesoría, y una buena auditoría de lo que se tiene enfrente. “A menudo los empresarios no están bien asesorados o no tienen alineados los incentivos con sus asesores. Ese es el principal error que veo”.
Muñoz añadió que es fundamental el período de acompañamiento para transmitir el conocimiento y definir desde el principio el grado de involucración futura: “No es lo mismo vender con una sociedad patrimonial ya constituida que hacerlo a título personal. Hay que pensar en esas cosas antes, porque una vez hecha la operación ya no se pueden optimizar ciertos aspectos”.
Para Pinheiro, la mejor hora de vender es precisamente cuando no se necesita hacerlo. “Si vendes por necesidad, es más fácil tomar decisiones apresuradas. Lo ideal es preparar la transición con tiempo para hacerla de manera ordenada”.
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