La Fundación NUMA y el Club Cámara de la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Madrid han organizado un ciclo de gobernanza familiar que comenzó el 13 de abril, con una entrevista a Julio Cazorla Aiguabella, y concluirá el 18 de octubre, en la Plaza de la Independencia. La segunda jornada tuvo lugar el pasado 22 de junio, y tuvo dos partes. La primera fue una entrevista de Ricardo Molina Oltra al presidente de la Fundación Numa, José Ramón Sanz Pinedo, quien explicó cuáles son las cinco dimensiones de la gobernanza.

La segunda parte fue una mesa redonda en la que participaron tres empresarios. Las tres familias empresarias viven momentos diferentes, lo que se manifiesta en que se enfrentan a retos diferentes por lo que se refiere a la gobernanza familiar.

Tres historias

Nos acompañó ELENA A. Su abuelo y su tío abuelo crearon la empresa de material sanitario Indas en los años 50. Dos décadas más tarde, su padre y su tío, ya en la segunda generación, lideraban el grupo empresarial. “Pero cuando muere mi tío, mi padre decide vender el negocio”, venta que se produce en 2007. Tras este evento de liquidez, comienzan a trabajar la gestión del patrimonio familiar, lo que recae en la tercera generación. También mantienen la actividad de FINA BIOTECH S.L.

La situación de Óscar García es distinta. Su padre pertenecía a una familia con diez hermanos, que vivía en un pequeño pueblo de Ávila. Uno de los hermanos, que había ido a Alemania, vuelve con unos ahorros que destina a montar una charcutería. Eran los años 60, en pleno desarrollismo. La empresa ha ido creciendo, pero no al ritmo de la familia. Óscar es el presidente de la asociación La Única Asociación Madrileña de Empresarios de Alimentación y Distribución, que agrupa a pequeñas empresas de comercialización de alimentos en Madrid.

Laly Escudero Ossorio es la presidenta de AEDHE Asociación de Empresarios del Henares. Su padre era el director de una empresa transitaria, y en 1989 decidió crear la suya propia. De modo que los cuatro hermanos han sido testigos de cómo se creó la empresa familiar. El crecimiento de la empresa ha sido muy rápido, y se convierte en una transitaria importante. En 2008, se vende a un fondo de capital riesgo. La familia continúa gestionando el patrimonio, pero también mantiene una actividad empresarial.

De los padres a los hermanos

La persona o el matrimonio que pone en marcha el germen de la actividad empresarial ofrece a los hijos que continúen con el legado, y ese trasvase tiene sus propios retos. En el caso de Laly Escudero, sólo dos de los hermanos se adhirieron a la actividad empresarial. “Tuvimos que aprender sobre la marcha”. Pero en 2013 se muere su padre, y los cuatro hermanos deciden continuar con la gestión del patrimonio familiar. Lo hacen en pie de igualdad, aunque los dos hermanos que llevan años en la actividad, Aurelio y Laly, tienen la última palabra porque conocen mejor el negocio.

En el caso de las tres hermanas Arochena, su padre planificó la sucesión con tiempo. Tuvo en cuenta la formación que necesitarían para hacer frente a la gestión, en función de las preferencias de cada una. “Yo me he centrado en finanzas. Otra hermana se ha especializado en inversión inmobiliaria, otra en inversión hotelera…”. Su padre, aunque no está en el día a día, tiene aún mucho peso. “Nos reunimos con él sólo cuando tenemos que tomar una decisión importante”. “En definitiva”, señala Arochena, “ha sido una transición muy progresiva, planificada y nada traumática”.

Como en el caso de Laly Escudero y Elena Arochena, los 10 hermanos de la generación del padre de Óscar García tenían una igual participación en la empresa. No ocurre lo mismo con los 25 primos, la segunda generación: “Ahora mismo estamos trabajando 6 y todos con perfiles distintos; desde el que dirige hasta el charcutero”. En este caso, el concepto de generación parece más desdibujado que en el caso de unos hermanos. Dice Óscar: “Entre los primos hay mucha diferencia de edad, de manera que a veces dentro de una misma generación hay distintas generaciones”.

La familia ha crecido más rápido que la empresa. Óscar, a la pregunta de si es una buena idea fomentar las iniciativas empresariales cuando ocurre eso, responde afirmativamente: “realmente es el caso del secadero de jamón, porque uno de mis primos lo creó de forma individual”.

Una constitución inglesa

Eso no quiere decir que no tengan normas muy claras en el gobierno de la familia y de la empresa. Pero son acuerdos verbales, que no se han puesto en negro sobre blanco, porque la familia pensó que hacerlo podría generar problemas. En el caso de Óscar García, su familia no tiene escrita la constitución familiar por el fuerte liderazgo de su tío, cuyas indicaciones eran asumidas por el resto de hermanos. Ahora, el líder del grupo está de retirada, aunque se sigue proyectando su sombra sobre la gestión.

Con todo, Óscar considera que sí es necesaria la elaboración de una constitución familiar, y le parece igualmente importante contar con órganos como el de un consejo de familia.

Elena Arochena cuenta que la familia tiene un protocolo escrito en 2008, pero que no llegó a firmarse por discrepancias sobre el régimen matrimonial. Recoge el estado de las ideas sobre gobernanza de ese momento, y les sirvió precisamente para plantearse las cuestiones fundamentales.

Por ejemplo, las hermanas han acordado que los yernos “no entran en el negocio, para no complicar la cosa y preservar la relación conyugal a costa de perder talento”. Otro de los acuerdos es que las tres hermanas, aunque tienen atribuciones distintas, tienen la misma remuneración. “La idea subyacente de mantener todo a partes iguales es que no haya la tentación de dedicar más tiempo a un negocio que otro en el que se tenga más acciones”, dice Elena.

El caso de Eulalia Escudero y sus hermanos es parecido: “También los hermanos tenemos las mismas participaciones”, precisa. “Pero no tenemos una estructura de protocolo, ni de constitución, ni tampoco haya comisiones”. Pero, por sus circunstancias, no están preparando la transmisión del legado a la siguiente generación, que no ha mostrado mayor interés por mantenerlo. “A nadie se le puede imponer el sueño de otro”, sentencia.

Lluvia fina sobre la tercera generación

En el caso de las hermanas Arochena, han ido compartiendo la historia de la familia empresaria, como “una lluvia fina”, a las nuevas generaciones. Por ejemplo, organizaron una visita a la fábrica de Indas que vendieron hace década y media. Pero Elena Arochena es consciente de que la concepción del legado empresarial familiar es menos fuerte en la nueva generación que en la suya, que es más cercana a la de los fundadores. Y esto “es inevitable”, dice Arochena. “Por ello hay que hacer una labor de transmisión de valores que hay que planificar y organizar. Porque si bien con los hijos puede ser más o menos espontáneo”, con la tercera y siguientes generaciones hay que hacer una labor activa de transmisión emocional del legado.

En el turno de preguntas, entre otras cuestiones, se habló de la conveniencia de contar con un asesor. Óscar cree que es una figura que puede ser muy útil, pero que por circunstancias en su familia han recurrido a ella sólo cuando se ha producido un incendio. Elena Arochena incide en esta idea de adelantarse al incendio. Y añade que “una visión externa siempre aporta y es útil para canalizar las conversaciones entre los miembros de la familia, ya que éstas a veces pueden ser muy pasionales”.

José Ramón Sanz incidió en que se tratará este asunto con mayor profusión en la tercera jornada del ciclo de gobernanza, organizado por la Fundación Numa y el Club Cámara dentro del Foro de Empresa Familiar, y que tendrá lugar el 18 de octubre. Pero consideró relevante apuntar que “estas figuras introducen orden y metodología, y miden bien los tiempos, pero es importante que la familia mantenga siempre el liderazgo”.