Para todo hay un momento de descubrimiento. Ese momento puede ser súbito, como una suerte de epifanía. Pero también puede madurar durante un largo período. Lo importante es que llegue, y tres empresarios, de tres generaciones distintas, nos cuentan cómo descubrieron la importancia de la gobernanza, y los pasos que han dado para implementarla.

El pasado 18 de octubre se celebró en la Cámara de Madrid la jornada Gobernanza en la empresa familiar: construir y gestionar. Esta jornada ha sido la tercera y última del Ciclo de Gobernanza que la Fundación NUMA y la Cámara de Comercio, Industria y Servicios de Madrid han venido celebrando desde el mes de abril de este año, y que se inscribe en las actividades organizadas por el Foro de Empresa Familiar del Club Cámara.

La jornada estuvo dividida en dos partes. En la primera, Ricardo Molina Oltra, Consejero Responsable del Foro de Empresa Familiar, condujo un diálogo entre Julio Cazorla Aiguabella, fundador y CEO de Family & Business Counselors, y José Ramón Sanz Pinedo, presidente de la Fundación Numa.

En la segunda parte José Carlos Rodríguez, Director General de la Fundación Numa, moderó una mesa redonda que tuvo la particularidad de contar con tres empresarios familiares representantes de las tres primeras generaciones de la familias: Luis Rodríguez-Ovejero, fundador del Grupo Satec, Adrián Pascual , segunda generación de la empresa Integra Tecnología, y Manuel Gancedo Puig de la Bellacasa, miembro de la tercera generación de Tapicerías Gancedo.

Los comienzos

Luis Rodríguez-Ovejero bromeó al decir que él era un caso atípico de empresario familiar, ya que comenzó siéndolo por casualidad y partiendo de tres hechos negativos y disruptivos, así que su caso no encaja con los inicios del empresario vocacional que persigue un sueño.

Adrián Pascual expuso la experiencia distinta de su padre que sí tuvo la determinación de emprender, y como tantos empresarios, tuvo la idea de su negocio observando el entorno y los cambios que se avecinaban. Trabajando en una academia de contabilidad y matemáticas, se dio cuenta de la importancia que tenía la irrupción de la informática y fundó una de las primeras empresas de software y hardware en Calatayud.

Por su parte Manuel Gancedo contó los inicios de su abuelo en el sector textil y la creación, junto a sus hermanos, de una empresa que dentro de dos años será octogenaria. Para Manuel la longevidad de su empresa familiar radica en el amor al negocio que, tanto su abuelo como su padre, supieron transmitir a sus hijos.

La caída del caballo

Julio Cazorla comentó en la primera parte de la jornada que la familia empieza a trabajar la gobernanza cuando cae del caballo en referencia a San Pablo; es decir, cuando se da cuenta y es consciente de la relevancia que la gobernanza tiene para la continuidad y supervivencia de la empresa.

En Gancedo, según contó Manuel, han estado siempre muy centrados en el negocio, en las operaciones del día a día, pero desde hace ocho años aproximadamente él comenzó a formarse y a realizar cursos sobre empresa familiar. Mencionó expresamente el Private Wealth Management Spain organizado por la Fundación Numa con la colaboración de la escuela de negocios Chicago Booth. A partir de aquí, Manuel se dio cuenta de que había muchos aspectos que la familia tenía que empezar a considerar, ya que la cuarta generación, con catorce miembros, va a suponer nuevos retos desde el punto de vista de la gobernanza.

En el caso de Integra Estrategia y Tecnología, Adrián contó como su padre, bastante temprano, quiso que su empresa le sobreviviera.  Para ello lo primordial era que sus hijos se formaran para ser buenos accionistas. Lo de ser ejecutivos ya se vería con el tiempo, ya que para las tareas ejecutivas siempre se puede contar con talento externo. Tanto su hermano como él han acompañado a su padre desde el principio.

El presidente del Grupo Satec relaciona su caída del caballo con el instante en que se dio cuenta de que su hijo, quien ha decidido unirse a la empresa familiar, está listo para asumir responsabilidades. El proceso de transición le ha preocupado durante un largo período, ya que tenía a su lado a un equipo directivo que ha colaborado con él durante veinticinco años, compuesto por doce personas. Por eso, ahora están trabajando en esa transición.

El proceso de reflexión familiar

Para Manuel Gancedo lo primero y más importante, fue pedir a sus hermanos que, como él había hecho, se formasen sobre los problemas característicos de la empresa familiar y de la familia empresaria. Gancedo mencionó las primeras dificultades que tuvo para hacerse entender con sus hermanos, y por eso menciona la necesidad de que todos compartan ciertos conocimientos sobre los problemas que han de abordar.

La reflexión no solo se centraba en determinar si tenían la voluntad de continuar juntos, sino también en la elaboración de un proyecto concreto. Esto dio lugar a la realización de reuniones destinadas a diseñar un plan. Con el tiempo, se sumaron consejeros y asesores, lo que permitió establecer una estructura de gobernanza que facilitó a cada miembro asumir el rol adecuado en cada situación.

Adrián Pascual considera que en el caso de su familia el proceso de reflexión ha sido algo muy natural, ya que al ser solo tres personas, todo es mucho más fácil. Tienen un Consejo de Familia donde están los tres, más el CEO de la empresa. Además, tienen un Comité estratégico en el que están los consejeros ejecutivos y una asesora, y finalmente están los comités ejecutivos correspondientes a cada división.

Luis Rodríguez-Ovejero compartió que, como fundador, cuando ha abordado cuestiones de gobernanza, lo ha hecho en colaboración con su equipo directivo, en lugar de involucrar a la familia. La actual llegada de la inteligencia artificial le evoca la década de 1980, cuando las computadoras se introdujeron en nuestro país. Él sostiene que fenómenos tan revolucionarios y veloces solo pueden ser gestionados buscando socios que posean un conocimiento especializado en la materia.

Creación de órganos de gobierno y evolución

Luis inicialmente tenía un consejo de administración, pero finalmente optó por convertirse en administrador único, ya que las complicaciones derivadas del consejo no justificaban sus beneficios. Sin embargo, sí cuenta con un consejo asesor enfocado en el crecimiento y la estrategia, el cual está integrado por seis personas con un amplio conocimiento en cada aspecto relevante para el negocio.

Por otra parte, Luis menciona que para él es clave el liderazgo. Si hay un buen liderazgo, la empresa irá bien. Además, es difícil ser buen empresario sin ser buen líder, señala Rodríguez Ovejero.

Manuel apuntó que además del consejo de administración de la holding, tienen un consejo de familia que es muy activo realizando actividades para que la cuarta generación conozca la empresa. También tienen un consejo asesor con profesionales externos, y un comité directivo.

Respecto a la existencia de protocolo Manuel Gancedo afirmó que tienen uno, pero ya no se sienten identificados con él. Se ha quedado obsolete. En cualquier caso ahora mismo no se plantean su revision, porque tienen otros asuntos de gobernanza más prioritarios. Adrián Pascual explicó que no tienen un protocolo como tal pero si una guía, firmada ante notario, de cómo quieren que sea la gobernanza de la empresa.

José Carlos Rodríguez recordó que, muy a menudo, el valor del protocolo no es el documento en sí, sino la reflexión y el proceso a través del cual la familia llega a los acuerdos.

La cohesión, consenso y generosidad

Todos los participantes coincidieron en la importancia de la cohesión en el ámbito de la gobernanza, y subrayaron que ésta va más allá de la simple unión. Destacaron la necesidad de establecer reglas o normas para gestionar el desacuerdo de manera constructiva. Adrián enfatizó la importancia de un diálogo constante en la familia y la generosidad de los miembros para priorizar el bien de la empresa sobre los intereses personales. Por su parte, Luis hizo hincapié en la idea de que un liderazgo efectivo genera confianza, y construir confianza es fundamental para el éxito del negocio.

La gobernanza, en definitiva, ayuda a que los miembros de la familia descubran dónde y cómo pueden aportar al negocio, a partir sus habilidades y las necesidades de la empresa, y con el objetivo común de la continuidad. Si todos los miembros conocen y comprenden esta idea no habrá conflictos por los roles y se fomentará la flexibilidad y adaptación a las circunstancias.