El pasado 14 de diciembre celebramos la jornada ¿Activos de la empresa o patrimonio de la familia?, dentro de las actividades del Foro de Empresa Familiar del Club Cámara. El evento fue organizado por la Fundación NUMA con la colaboración del despacho de abogados Vaciero.

La primera parte de la jornada consistió en un diálogo entre José Carlos Rodríguez, Director de la Fundación Numa con los abogados de Vaciero, Ignacio Mendaro, socio de Fiscal y Javier González Campillo, abogado de Mercantil, Corporate y M&A.

Tras este diálogo tuvo lugar un panel de expertos, moderado por Alejandro Ramírez, director de la Revista Inversión, e integrado por tres empresarios familiares: Patricia Rueda, directora General del Grupo Rupama, Raul Lozano , presidente ejecutivo de Redur, y Sandra Cerrada Sanchez, CEO y cofundadora de Business Financial Capital.

El objetivo de esta segunda parte era compartir experiencias sobre la estrategia patrimonial y la estrategia familiar, así como la necesidad de trazar la línea divisoria entre los activos empresariales y personales para minimizar los riegos asociados a su gestión.

Tratamiento individual o conjunto

El planteamiento inicial se centró en cómo las familias tratan los activos individuales y los compartidos. Los expertos del panel admitieron que la casi totalidad de sus activos son compartidos y como tales se gestionan. Patricia Rueda comentó que es lógico que sus activos sean compartidos, ya que comparten la misma filosofía y, por tanto, hasta la fecha no ha habido distinta visión en este sentido. Por su parte Raúl Lozano apuntó que la gestión se realiza desde su family office y por tanto es fácil que el impulso y el mantenimiento sea compartido.

Alejandro Ramírez preguntó a la mesa sobre los tipos de riesgos a los que se enfrentan las empresas familiares.

Familia, empresa y patrimonio

Sandra Cerrada contestó exponiendo el famoso modelo de los tres círculos, familia, empresa y patrimonio, cuya superposición e interacción representa siete grupos áreas distintas: los tres círculos, las interacciones dos a dos de cada uno de ellos, y una séptima área en la que interaccionan los tres. Obviamente, cada uno de ellos tiene sus puntos de vista, sus objetivos y sus dinámicas, y todos ellos deben ser respetados e integrados a la hora de tomar decisiones.

Cerrada explicó que la idea que subyace en este modelo es que los riesgos pueden venir de cualquiera de estos círculos, y especialmente de sus interacciones. Por ello es fundamental tener una visión conjunta, unos valores compartidos y un sistema de gobernanza. Muchos de los problemas surgirán por una falta de gobierno familiar.

La gestión empresarial implica que todos los miembros de la familia deben trazar una serie de estrategias para perseguir unos fines conjuntos que derivan en unos alineamientos operativos y la creación de prácticas que conduzcan a la obtención de esos objetivos. En definitiva, explicó Cerrada, se trata de que una empresa familiar sea dirigida no como una familia, sino desde un punto de vista institucional; es decir, separar familia y empresa.

Riesgos asociados al patrimonio

Cerrada prosiguió siguiendo el modelo de los tres círculos, mencionando los riesgos que se corren cuando los miembros de la familia no conocen bien la empresa, o tienen un conocimiento parcial, tanto de la administración como de la composición del patrimonio. Asimismo, hay un potencial riesgo cuando desconocen cómo ejercer sus derechos dentro de la empresa o cómo participar significativamente en ella.

Los riesgos en la administración del patrimonio se producen habitualmente cuando se produce un cambio legal o cuando la empresa atraviesa una crisis. En estos casos es muy recomendable apoyarse en expertos externos.

Los empresarios transmitieron la gran importancia que tiene la diversificación para minimizar los riesgos. Compartieron con el público asistente algunas de las estrategias que llevan a cabo. Patricia Rueda contó que el family office de su familia no invierte nada en el sector seguros, porque es su negocio core. Al principio de cada año deciden en qué quieren estar invertidos, qué porcentaje quieren tener invertido en inmobiliario y en financiero, y lo hacen atendiendo a criterios fiscales, pero también con criterios de las preferencias de los miembros.

Por su parte, Raúl Lozano comentó que ellos invierten un 50% en activos afectos al negocio, como pueden ser las instalaciones de su negocio, y el otro 50% en inversiones que no tienen nada que ver con el negocio. En ambos casos, siempre optan por activos líquidos.

Cerrada apuntó que la inversión inmobiliaria sigue siendo relevante para la gestión patrimonial. En España hay una cultura y tradición de inversión en “ladrillo” porque es un activo que aguanta mejor que otros las fluctuaciones económicas y por tanto proporciona estabilidad. Además, genera ingresos pasivos que pueden servir para nuevas inversiones. Aún siguen siendo un buen aval a la hora de pedir créditos.

Deslindar el patrimonio familiar del empresarial

Rueda señaló que en Rupama la separación del patrimonio empresarial y familiar se llevó a cabo en el año 2000, cuando la empresa llevaba funcionando unos veinte años. A partir de la creación de la sociedad patrimonial, los dividendos que repartía la empresa se asignaban a la patrimonial. Y poco a poco se fue constituyendo el family office.

En Redur la familia Lozano llevó a cabo la separación a partir de la crisis de 2008, ya que, en ese momento, aunque el negocio iba muy bien, tenían una inversión enorme afecta al negocio. Y estaban estrangulados. Decidieron vender uno de sus mayores activos. Con ese dinero se quitaron la deuda, y comenzaron la diversificación del patrimonio. Uno de los criterios a la hora de segregar es que todos aquellos activos que no aportaban un beneficio al cliente debían pasar a la patrimonial. El tiempo ha demostrado que esta acción ha sido un gran acierto y un éxito.

Nuevas generaciones

Sandra Cerrada comentó que las nuevas generaciones de la familia empresaria aportan a las empresas ideas innovadoras, disruptivas y casi siempre tecnológicas, ya que las startpus suelen tener una base tecnológica. También contribuyen con nuevos modelos de negocio en negocios tradicionales, lo que supone adaptarlos a los nuevos tiempos. Una visión nueva o desde otro ángulo, y una nueva estrategia siempre enriquece a la empresa familiar.

En el pasado, las familias empresarias se centraban en el negocio y descuidaban la gestión patrimonial. A veces incluso no tenían conciencia de que debían llevar a cabo una gestión diversificada del patrimonio. Sin embargo, esto cambia con las nuevas generaciones porque adquieren conciencia de la importancia de una buena gestión, y porque tienen una mayor, y mejor, formación. Ello incluye, en muchos casos, una formación financiera.

El perfil del empresario también ha cambiado. En las nuevas generaciones no hay una dedicación del 100% del tiempo al negocio, y el trabajo se entiende como una parte de la vida, pero no el todo. Lo valioso cuando conviven varias generaciones con visiones distintas es armonizarlas para que no afecten al negocio y enriquezcan la experiencia de todos.

Mucho diálogo

Rueda indicó que en su familia hay dos medidas principales para la protección y conservación del patrimonio. La primera es una buena estructura fiscal y la segunda una buena gobernanza de la familia. En su caso, ello se plasma en un protocolo, con mucha conversación, y mucho diálogo. Hay que identificar los objetivos de cada miembro. Eso no es sencillo porque la familia va creciendo; va cambiando y cada uno tiene unas prioridades distintas. Hay que ser muy sinceros y transparentes, tanto por parte de la generación saliente como de la entrante. El saliente no puede forzar a que la siguiente generación esté presente en la empresa, y el entrante debe ser claro con sus expectativas y nivel de compromiso.

La unidad y el consenso familiar son también claves para la protección del patrimonio. En el caso de Redur se decidieron por un protocolo muy estricto, que impide trabajar en el negocio a miembros de la familia de otras ramas. No han tomado decisiones sobre la nueva generación, aún muy joven, pero en el futuro ya se verá cómo articular su incorporación en el caso de que quieran entrar en la empresa familiar.

El protocolo no es suficiente

Todos los empresarios coinciden en que tener un protocolo no resuelve los problemas, pero sí crea una base y establece ciertos condicionamientos que en el futuro pueden ahorrar problemas. Uno de los expertos comentó que el protocolo de su familia obligaba a estudiar una licenciatura, hablar más de dos idiomas y vivir fuera de España un tiempo. Luego, para incoporarse a la empresa familiar, hay que someterse al proceso de selección llevado a cabo por personas externas a la familia.

Hay algunos momentos críticos para el patrimonio como puede ser la sucesión y las testamentarías. En el grupo Rupama el padre de Patricia deja a los dos hermanos en una situación igual desde el punto de vista económico, pero ha creado unas acciones sin valor económico, aunque sí político. Hay dos acciones en la correduría de seguros que están en manos de su hermano y otras dos acciones en la patrimonial que están en manos de Patricia. De manera que si hay conflictos entre ellos cada uno tiene el poder único en una de las dos sociedades. Es una manera sencilla y limpia de evitar que un posible desacuerdo entre hermanos afecte al patrimonio.

Además de buscar maneras de evitar el conflicto o de minimizarlo, es importante explicar lo que se pone en el testamento y por qué se pone. La claridad y la transparencia siempre juegan a favor de la familia.

El panel y la jornada concluyeron con la idea de que la familia debe ser consciente de la importancia de separar el patrimonio empresarial y familiar. También debe ser conocedora de los riesgos asociados al patrimonio, y a las actividades empresariales, así como los posibles conflictos a la hora de su gestión. Partiendo de este conocimiento se deben establecer estrategias de diversificación y protección patrimonial. El mantenimiento y conservación de patrimonio requiere además estrategias alineadas con los objetivos y consensuados por la familia.