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El ciclo de vida de una empresa familiar: Etapas y Retos

Publicado el 7 junio, 2024

Las empresas son un instrumento en la cartera de actividades de una familia empresaria. Su vida no tiene por qué ser eterna, aunque las hay que cubren la vida de varias generaciones. Nos queremos plantear cuál es el ciclo de vida de una empresa familiar. La historia de cada empresa es única, pero hay ciertos elementos que pueden ser comunes, especialmente en el caso de las compañías que perduran y crecen. ¿Cuáles pueden ser estos hitos del ciclo de vida de una empresa familiar?

Creación de la empresa

El primer paso, claro, es la creación de la empresa. El empresario se da cuenta de que hay una necesidad no cubierta, o no del todo, o que se puede atender de un mejor modo. Y, por tanto, ve ahí una oportunidad de beneficio. Con recursos propios o ajenos, pone en marcha la actividad empresarial, y comienza el proyecto. Hay empresas que nacen ya con cierto tamaño, pero no es lo habitual.

Nos planteamos el caso de una empresa de pequeño tamaño. Si la perspicacia del empresario es correcta y está ocupando un hueco en el mercado que estaba desatendido, hay varios retos que debe superar.

Reto de competitividad

Tiene que ser una empresa competitiva y productiva. No se trata sólo de ver qué producto o servicio necesita el público, sino de producirlo con una economía de medios, de modo que pueda ofrecerlos a un precio atractivo. Una producción enfocada, con un uso racional de los medios, y con un sistema que contribuya a la excelencia en la gestión, le ayudará a crecer; algo que es un objetivo en sí mismo.

La empresa es un sistema de cooperación, y eso hace que la excelencia en la gestión alcance todos los aspectos de la misma: las actividades operativas, la gestión del personal, la financiera, etc. Un sistema de gestión de la calidad total (Total quality management, o TQM por sus siglas en inglés) ayudará a acercarnos a la excelencia operativa.

Pero ese sistema de cooperación no debe mirarse sólo a sí mismo, sino que debe estar enfocado en el fin de todo proceso de producción, que es el cliente. La perspicacia que llevó al empresario a identificar que había una oportunidad de beneficio tiene que mantenerse a lo largo del tiempo, porque las circunstancias cambian; cambian los gustos, las modas, los usos, la tecnología… Hay que observar la realidad actual del mercado, pero también sus tendencias. La implantación de un modelo Kano puede ayudarnos en este empeño.

Reto del crecimiento

El crecimiento, ya lo hemos dicho, es un objetivo en sí mismo. Por un lado, si la empresa crece es porque está haciendo un buen uso de los recursos escasos, y los está poniendo al servicio de un bien o servicio muy necesario para la sociedad. Cuando eso ocurre (los costes no son altos, pero el valor de los productos sí lo es), la sociedad se beneficia de que se está creando valor, y la empresa obtiene beneficios por el camino. Esos beneficios son los que le permiten crecer.

Por otro lado, el mayor tamaño, si el crecimiento es genuino, le confiere a la empresa ventajas específicas. Un cierto tamaño le da a la empresa la posibilidad de ser competitiva, e incluso le otorga una ventaja competitiva sobre otras. El crecimiento, a su vez, exige a que el modelo de negocio sea productivo y escalable. Y hay dos caminos por los que podemos alcanzarlo: bien por medio de nuevos productos, bien en nuevos mercados, o en ambos.

Si hablamos de nuevos mercados, es necesario decir que, en ocasiones, el mercado nacional se puede quedar pequeño. La internacionalización puede otorgar a una empresa una diversificación geográfica que puede fortalecer a la empresa, además de sumar nuevos espacios de crecimiento. Pero también encierra peligros. Entrar con buen pie en otros mercados exige tener un conocimiento adecuado de culturas que no tienen por qué ser como la nuestra.

Ese camino se puede andar solo, aunque siempre en compañía de los stakeholders de la empresa: proveedores, trabajadores, clientes, bancos… Pero también se puede realizar de la mano de algún socio. Los socios pueden aportar el capital necesario para dar un salto de escala a tiempo, o la tecnología o el conocimiento necesarios para mejorar o para operar una transformación en el proceso de producción. Aquí se abre la posibilidad de realizar alguna operación corporativa, como la entrada de socios en el capital, o una fusión o adquisición.

Continuidad y gobernanza

Pero hablamos de una empresa familiar. No lo podemos perder de vista. Todos estos posibles cambios tienen una impronta en la familia. Para poder superarlos con éxito y asegurar la continuidad, o contribuir a ella, es necesario contar con un sistema de gobernanza. Un conjunto de órganos y procedimientos que nos ayuden a compaginar la gestión de los negocios, el patrimonio acumulado en este tiempo, y la familia. Y lo que es más complejo: las interrelaciones entre estos tres elementos.

Sobre todo ello, la Fundación Numa y la Cámara de Comercio, por medio del Foro de la Empresa Familiar, organiza un ciclo sobre Competitividad, excelencia, crecimiento y continuidad sostenible. La primera jornada, centrada en la excelencia y la competitividad, se celebrará este martes, 11 de junio, a partir de las 9:30, en la Plaza de la Independencia, 1. Le seguirán otros dos eventos. El primero, el 1 de octubre, sobre crecimiento: alternativas y claves del éxito, y el último, el 13 de noviembre, bajo el título Continuidad sostenible del negocio y conservación del legado patrimonial familiar.