El negocio: motor de creación de riqueza

La intervención fue iniciada por Macarena Romero, quien destacó algunos de los principales retos de las empresas familiares, entre ellos la sucesión generacional, la institucionalización y la construcción de marcos sólidos de gobernanza que permitan ordenar la relación entre familia y empresa.

Explicó que una de las prioridades actuales en KPMG es trabajar con las nuevas generaciones de las empresas familiares, pues son las que preservan el legado y la cultura gracias a su capacidad para aportar innovación y nuevas formas de crecimiento.

A partir de ahí, Andrea Correa desarrolló una intervención centrada en una idea clave: la empresa familiar se mueve constantemente entre ejes, la familia y el negocio, y ambos evolucionan a ritmos diferentes.

“La familia crece de forma natural y la empresa no crece sola”, resumió. A medida que nuevas generaciones se incorporan al accionariado, este se fragmenta y el patrimonio familiar puede diluirse si el valor del negocio no crece en la misma proporción. Ahí es donde aparecen algunas de las grandes preguntas que afrontan muchas familias empresarias: continuar invirtiendo y apostando por el proyecto o, por el contrario, plantearse una desinversión.

Frente a ese escenario, Correa defendió la necesidad de construir estrategias de crecimiento que permitan garantizar la continuidad del negocio a largo plazo. Para ello, estructuró su intervención en torno a tres pilares: rentabilidad, crecimiento y diversificación.

Rentabilidad como herramienta, no como fin

Uno de los principales mensajes de la ponencia fue la necesidad de entender la rentabilidad como una herramienta y no únicamente como un objetivo económico.

Correa reconoció que muchas veces el concepto de rentabilidad se percibe de manera negativa, asociado a la presión de inversores o fondos, pero insistió en que sin rentabilidad es muy difícil sostener un proyecto empresarial en el tiempo.

“Cuando no hay rentabilidad, no hay capacidad para invertir”, explicó. Sin ese margen financiero resulta más complicado incorporar talento, acometer nuevas inversiones o asumir riesgos estratégicos. Además, trabajar con márgenes demasiado ajustados hace que las decisiones se tomen desde una posición defensiva, donde cualquier error puede poner en peligro el negocio.

La ponente explicó que mejorar la rentabilidad no siempre implica grandes inversiones o transformaciones complejas. En muchos casos, el primer paso consiste en revisar procesos internos y ganar eficiencia operativa.

“Muchas veces se trata simplemente de repensar los procesos”, afirmó. Antes de plantear inversiones ambiciosas, recomendó analizar cómo se están haciendo las cosas dentro de la organización y de qué manera pueden aprovecharse mejor los recursos existentes.

También destacó la importancia de revisar el pricing y el posicionamiento comercial de la compañía frente a sus competidores, así como la necesidad de contar con sistemas de información que permitan entender realmente cómo funciona el negocio.

A medida que las empresas crecen, explicó, la intuición deja de ser suficiente. Por eso resaltó la importancia de disponer de una buena contabilidad analítica que permita analizar la rentabilidad por clientes, líneas de negocio o mercados concretos.

Ese análisis obliga muchas veces a afrontar decisiones complejas. Puede ocurrir que clientes estratégicos o históricamente importantes no sean realmente rentables. Y aunque eso no implique necesariamente prescindir de ellos, sí obliga a replantear cómo se gestionan para evitar que deterioren la cuenta de resultados.

Correa insistió además en que la rentabilidad no puede medirse solo desde el beneficio contable. La generación de caja y la liquidez son fundamentales para garantizar la continuidad de la compañía.

Crecer con sentido estratégico

Una vez alcanzada esa base de rentabilidad, llega el siguiente reto: decidir hacia dónde crecer.

Las empresas familiares pueden crecer reforzando su negocio principal, ampliando clientes o mercados, pero también explorando negocios adyacentes o nuevas líneas de actividad. Sin embargo, cuanto más se aleja una compañía de su actividad core, mayor es la necesidad de incorporar nuevas capacidades, talento y estructuras de gobernanza sólidas.

Por eso, antes de abordar cualquier plan de crecimiento, es necesario plantear dos preguntas fundamentales: si la oportunidad encaja estratégicamente con el propósito y la visión de futuro de la familia empresaria y si la empresa cuenta realmente con los recursos y capacidades necesarios.

Cuando una iniciativa tiene poco encaje estratégico y además exige recursos que la organización no posee, el riesgo aumenta considerablemente. En cambio, cuando existe coherencia con la visión del negocio, merece la pena estudiar cómo desarrollarla.

En ese punto aparece otra decisión clave: crecer de manera orgánica o inorgánica.

Si la compañía dispone de los recursos necesarios, puede desarrollar internamente ese crecimiento. Pero si faltan capacidades específicas o el tiempo juega en contra, puede resultar más eficiente incorporar talento externo o incluso adquirir otra empresa ya posicionada en el mercado.

La directora de KPMG insistió además en ampliar el concepto de recursos. No se trata únicamente de financiación o personas; también el tiempo es un activo estratégico. Retrasar demasiado un movimiento puede hacer perder oportunidades o ventajas competitivas difíciles de recuperar.

Diversificar para ganar resiliencia

La última parte de la intervención estuvo centrada en la diversificación, tanto del negocio como del patrimonio familiar, como una de las principales herramientas para construir empresas más resilientes.

En un contexto marcado por crisis económicas, geopolíticas o cambios acelerados en los mercados, Correa resaltó la importancia de identificar qué factores pueden poner en riesgo la continuidad de la compañía: dependencia excesiva de un cliente, concentración geográfica, pocos proveedores o modelos operativos demasiado rígidos.

“Esto va a ocurrir sí o sí”, afirmó al referirse a los cambios y vaivenes que atraviesan todas las empresas a lo largo de su historia.

Por eso, diversificar clientes, geografías, proveedores o fuentes de ingresos permite compensar mejor las dificultades que puedan surgir en determinadas áreas y reducir la vulnerabilidad del negocio.

La ponente vinculó además esta idea con la propia diversificación del patrimonio familiar. Extraer parte del valor generado por la empresa e invertirlo en otros activos o negocios puede ayudar a reducir riesgos y proteger el legado familiar a largo plazo.

Cómo financiar el crecimiento

La intervención cerró con un repaso a las distintas fórmulas de financiación disponibles para acompañar estos procesos de crecimiento: desde fórmulas tradicionales de deuda hasta instrumentos híbridos, fondos especializados o alianzas estratégicas.

También abordó opciones como las joint ventures (alianzas) o la entrada de socios externos en el capital de la empresa. Más allá del porcentaje accionarial, insistió en que lo importante es definir bien cómo se tomarán las decisiones y qué espera cada parte de la relación.

En ese sentido, destacó la importancia de los pactos de socios para ordenar la convivencia empresarial y evitar conflictos futuros.

Correa concluyó que no existe una única fórmula válida para todas las empresas familiares. Lo esencial es tener claro cuál es el objetivo de la familia y del negocio para, a partir de ahí, diseñar el camino que permita garantizar el crecimiento y su continuidad a largo plazo.