Claves de una estrategia patrimonial en tiempos de crisis

Familia, actividad empresarial, y patrimonio; estos son los tres pilares de una familia empresaria. La familia es el principio de todo, la actividad genera riqueza, y el patrimonio es parte del legado. Partiendo de este esquema, la Fundación Numa y CEIM dedicaron una jornada, el 20 de abril, a estudiar las claves de una estrategia patrimonial en tiempos de crisis. En la jornada intervinieron José Ramón Sanz, presidente de la Fundación Numa, y Santiago Rubio de Casas, director de estrategia de inversión de banca privada y personal de Caixabank.

Asimismo, hubo una mesa redonda en la que intervinieron Álvaro Dorado, gestor patrimonial en Renta4, José Manuel Ortíz, consejero de Cuatrecasas, y Elena Arochena, empresaria (Fina Biotech). La mesa redonda estuvo moderada por el director de la Fundación Numa, José Carlos Rodríguez.

Álvaro Dorado

Los tres ofrecieron una visión amplia de la gestión patrimonial, desde puntos de vista distintos. A juicio de Álvaro Dorado, muchas familias empresarias están en un momento de transición, ya sea porque deciden vender la empresa, ya sea porque desinvierten en ella. Es una fase en la que la familia pasa de tener un perfil predominantemente empresarial, a adoptar un perfil más inversor. 

De acuerdo con el gestor, y basándose en la experiencia que tiene con los clientes de Renta4, la relación de estas familias con la banca cambia. Sus necesidades no son las mismas: no buscan sólo financiación para sus operaciones, sino que empiezan a demandar un servicio de planificación financiera.

Un sistema de gobernanza

Para poder soportar una buena estrategia patrimonial tenemos que apoyarnos en una estructura de gobierno sólida, un sistema de gobernanza y unos principios y prioridades que puedan orientar la familia, señala Dorado. En los primeros momentos de la transición no es infrecuente que la familia no sepa exactamente cuál es el valor y la composición del patrimonio. En ocasiones, hay una confusión entre bienes particulares y bienes de la empresa.

A juicio del gestor, esta planificación tiene que partir de algunos elementos básicos, como definir bien una estructura de propiedad, contabilizar adecuadamente el patrimonio, o tomar consciencia de cuáles son los gastos.

También necesitamos orientaciones básicas en torno a planificación sucesoria. La familia empresaria tiene que poder construir una visión común a largo plazo, que le permita tomar decisiones como uno sólo a través de una estrategia compartida.

Elena Arochena

La familia Arochena es un claro ejemplo de lo que refería Álvaro Dorado. Elena Arochena compartió con la mesa su experiencia como empresa familiar a partir de que, en 2007, tuvieron un evento de liquidez que capitaneó la generación anterior. La generación de Elena entró cuando ya la empresa estaba adquiriendo un perfil más financiero.

Arochena contó que la familia se ha rodeado de un equipo que les ayuda en la gestión patrimonial. Pero no es el único ámbito en el que han necesitado un apoyo. De hecho, recomendó la figura del asesor familiar; una persona que tenga experiencia y conozca bien los problemas más comunes a los que se enfrentan las familias empresarias, y que sea independiente. Esto último es importante, porque el hecho de que no participe de dinámicas familiares refuerza su papel y facilita la comunicación.

Acuerdos y consensos

Pero hacer una buena gestión no sólo consiste en contratar a los profesionales necesarios. Tiene que haber un conjunto de acuerdos que refuercen el consenso básico dentro de la familia, y permitan mantener la actividad a largo plazo, con aprovechamiento para todos, y con los menos conflictos posibles. 

Alcanzar un acuerdo en la familia no implica que éste sea inamovible: se debe refundar la adhesión al proyecto, sabiendo que la cultura y las personas cambian constantemente, según opina la empresaria. Parte de su acuerdo fue saber que tenían que renunciar a una libertad total.

La empresaria contó que en su familia se comparten recursos de talento y de capital de los que se puede disponer para gobernar cada una de las áreas de las que son responsables individualmente. Explicó que tienen una organización matricial, según la cual hay varios verticales en función de la actividad, pero con servicios transversales, como puede ser la gestión financiera, o la jurídica.

Una transición ordenada

Elena Arochena confesó que, aunque no todo lo han hecho bien, la transición generacional fue ejemplar. Contribuyó a ello que se realizó de forma paulatina. Cuando finalizó, las tres hermanas, ya llevaban entre 15 y 20 años en la empresa, por lo que había habido un proceso gradual de transmisión de poder y conocimiento. En paralelo, se intentó hacer la transferencia de activos en vida, y buscando siempre la optimización fiscal.

Todo este proceso ha logrado mantener un foco muy intenso por parte de todas las socias, lo que les da la tranquilidad de saber que se están dedicando a un interés común y que les ayuda a mantenerse unidos como familia.

José Manuel Ortiz

El aspecto fiscal de la gestión patrimonial tuvo especial relevancia durante la mesa. El Impuesto sobre el Patrimonio (IP) y el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD) son impuestos de titularidad estatal transferidos a las Comunidades Autónomas. Las CCAA han tenido autonomía para aplicar ciertos aspectos de la política fiscal, reduciéndolos o bonificándolos por completo. El resultado final es que en España el marco fiscal en lo relativo a estos impuestos es heterogéneo, y se produce una competencia fiscal. El gobierno intenta terminar con esa competencia, a través del Impuesto de Solidaridad de las Grandes Fortunas (ISGF), de aplicación obligada en todas las CCAA.

Este fue uno de los asuntos que trató José Manuel Ortiz en la mesa redonda. Según el analista de Cuatrecasas, la doble imposición, en principio, está corregida en el impuesto sobre el patrimonio. Lo pagado en el Impuesto sobre el Patrimonio se descuenta del Impuesto de Solidaridad a las Grandes Fortunas. 

Impuesto de Solidaridad de Grandes Fortunas

Esto hace que el aumento de la fiscalidad por la introducción del ISGF recaiga en las comunidades en las que el IP/ISG está bonificado, como es el caso de la Comunidad de Madrid, la de Andalucía, o la de Galicia. 

Según señala Ortiz, hay muchos contribuyentes, miembros de empresas familiares, que pueden verse afectados por el Impuesto de Solidaridad a las Grandes Fortunas si su patrimonio es superior a 3 millones de euros.

Una ITV fiscal

Debemos acogernos a todas las exenciones posibles vinculadas al régimen de empresa familiar. Y por eso recomienda una especie de ITV de empresa familiar: una lista de chequeo que ayude al empresario a conocer las variables críticas que nos afectan de cara a poder acogernos a esta exención y cuál es su estado de cara al nuevo marco fiscal.

Una clave es distinguir entre el patrimonio individual y el patrimonio empresarial. Las empresas tienen beneficios y excedentes de tesorería que no se reinvierten inmediatamente en la actividad productiva. El dinero no puede estar ocioso; debe ponerse a trabajar. El problema es poder demostrar que ese excedente está a disponibilidad de la empresa si fuera necesario.

El régimen fiscal de la empresa familiar

También debemos controlar que el porcentaje de participación de los socios sea individualmente superior al 5%. O si es la propia familia, que entre tíos, sobrinos y hermanos tengan el 20%. Estas reglas de propiedad tienen riesgos, como que fallezca un miembro de la familia y se transfieran acciones a personas sin parentesco y se pierda el umbral del 20%.

El requisito de dirección remunerada establece que en efecto hay miembros de la familia que ostentan cargos de dirección y con toma de decisiones estratégicas, que están remunerados por la empresa y que dicha remuneración supone más del 50% de sus ingresos. Deben existir documentos fehacientes que demuestren que los administradores y los directivos son y cumplen los cargos que tienen asignados.

Por último, que la empresa no tenga integrados en su patrimonio bienes u otros valores ajenos a la actividad empresarial durante más de 90 días.

Si incumplimos uno sólo de estos criterios, no podremos acogernos al régimen de empresa familiar. En las inspecciones fiscales estos son los puntos que hacienda mira con más intensidad.

La falta inesperada de un familiar

Por otro lado, Ortiz recordó que se deben considerar siempre otros riesgos, como la posible incapacidad o discapacidad de personas clave para la empresa. En caso de que fenezcan o queden invalidadas de forma súbita, podrían poner a la familia empresaria en un aprieto.

Para evitar situaciones que no deseamos, hay que tomar medidas, como firmar poderes preventivos, o planificar las herencias. La familia empresaria tiene que estar lista ante las posibles eventualidades, especialmente si se refieren a las personas que tienen, por su rol o por su participación en la empresa, un riesgo especialmente alto. Hay que evitar que se rompan las costuras de la empresa familiar.

Con estas reflexiones concluyó la jornada Claves de una estrategia patrimonial en tiempos de crisis.