¿Cómo crecer sin renunciar al Legado?
En esta jornada profundizamos en cómo la innovación, la internacionalización y el desarrollo de nuevos productos se convierten en motores clave del crecimiento sostenible para las familias empresarias. La empresa familiar necesita adaptar su estrategia, abrirse a nuevos mercados y reforzar sus capacidades sin renunciar a su identidad. Comprender qué impulsa la competitividad, cómo se accede a oportunidades globales y qué decisiones fortalecen la continuidad permite avanzar con foco y visión de largo plazo.
Exploramos:
- Qué impulsa el crecimiento orgánico: innovación, nuevos productos y competitividad
- Cómo abordar la internacionalización con método, asesoramiento y foco estratégico.
- Qué recursos —humanos y financieros— hacen viable la expansión.
- Cómo apoyarse en expertos y organismos como la Cámara para acelerar el proceso y reducir riesgos.
Ponentes:
José Ramón Sanz
Fundación Numa
Presidente
Javier Ormazabal
Velatia
Presidente
Esther Calvo
Cámara de Comercio e Industria de Madrid
Gerente de Desarrollo Internacional
Iván del Río
Madrid Miel
Presidente
“En materia de innovación el liderazgo es fundamental para la dirección y ejecución de cualquier estrategia”
Por su indudable utilidad y claridad en la exposición os mostramos a continuación las principales ideas vertidas por Javier Ormazabal, presidente de Velatia, durante su ponencia “Estrategias de Innovación”.
Javier Ormazabal abrió su ponencia poniendo en valor la importancia de las empresas familiares, que son responsables del 55% del PIB español y apuntando que, si se incluyeran las empresas que fueron familiares pero que ya no lo son, su influencia sería aún mayor. Desde esta perspectiva, planteó la importancia de la innovación y la estrategia para la sostenibilidad y crecimiento de cualquier empresa, especialmente las familiares.
Según Ormazabal, la estrategia es un plan de acciones coordinadas para alcanzar un objetivo, mientras que la innovación es todo cambio basado en el conocimiento que genera valor. Estos conceptos configuran una matriz en la que las empresas familiares pueden situarse, dependiendo de su grado de cambio, conocimiento y valor. En este contexto la tradición podría suponer un hándicap si no se adapta al cambio, derivando en el estancamiento o desaparición de la empresa.
Un punto crucial para la innovación es la insatisfacción. Según Ormazabal, ésta es capaz de generar el impulso para buscar mejoras. Pero teniendo en cuenta que el cambio siempre debe estar sustentado en el conocimiento, lo que implica una renovación constante. Velatia, por ejemplo, se define como una empresa familiar, industrial y tecnológica en la que se aplican valores como la flexibilidad, el liderazgo, la innovación y el pragmatismo. En ese sentido, Ormazabal destaca la importancia del liderazgo en materia de innovación, pues es fundamental para la dirección y ejecución de cualquier estrategia.
El presidente de Velatia distingue dos elementos clave para el buen desarrollo de una empresa: estrategia y cultura. La estrategia define los objetivos y proyectos, mientras que la cultura facilita los procesos para implementarlos. Advierte que la estrategia, si se convierte en algo excesivamente procedimental, puede frenar la innovación. Para evitar esto, es importante integrar todas las fuentes de conocimiento relevante a través de lo que se define como Sistema Integrado de Gestión de la Innovación Tecnológica (SIGIT), que permite tomar decisiones con una visión holística.
Ormazabal destaca que la innovación tecnológica es costosa y que requiere recursos significativos. Aquí introduce el concepto de capital humano, afirmando que las personas son fundamentales para el éxito de la innovación, y que las empresas deben invertir en su crecimiento y no tratarlas como meros recursos que pueden consumirse.
Por otro lado, la innovación no solo debe centrarse en el producto, sino en la empresa en su totalidad, desde los procesos hasta el modelo de negocio.
Ormazabal señala tres transiciones importantes que afectan a las empresas hoy en día: la transición de lo analógico a lo digital, la transición de lo lineal a lo circular (con un enfoque en la sostenibilidad y la ética) y de lo tangible a lo intangible, donde los intangibles como la formación y la cultura empresarial son cada vez más determinantes en la valoración de una empresa.
Para Javier Ormazabal en los procesos de innovación la simplicidad es esencial para que todo el equipo pueda contribuir con ideas, y el proceso de evaluación de éstas debe ser claro, eficiente y coherente con los objetivos estratégicos. Además, insiste en que una mentalidad abierta y flexible es crucial para manejar con éxito la innovación, lo que incluye ser capaz de reconocer y corregir los errores de forma ágil.
El modelo KANO, utilizado para medir la satisfacción del cliente, es otra herramienta clave en la gestión empresarial de Velatia. Según este modelo, satisfacer a un cliente no se basa simplemente en cumplir con lo esperado, sino en superar sus expectativas, lo que puede generar relaciones a más largo plazo. En este sentido recalca que es preferible escuchar las necesidades y demandas de los clientes en lugar de proponer soluciones sin una comprensión completa de sus expectativas. Este enfoque permite fortalecer la posición de una empresa familiar en el mercado.
En cuanto a la gobernanza, Ormazabal advierte contra los modelos de gestión en los que el poder está excesivamente centralizado en una sola persona, ya que esto puede limitar la capacidad de la empresa para innovar. En su lugar, defiende la importancia de una visión multifacética que abarque a proveedores, normativas e historia de la propia empresa, entre otros factores. La ejecución también juega un papel clave en la supervivencia, ya que, sin una buena ejecución, incluso la mejor idea innovadora puede fracasar.
En este sentido, Ormazabal subraya que, aunque el enfoque en los resultados es necesario, no se debe poner demasiado énfasis en los beneficios a corto plazo, sobre todo si es a expensas del crecimiento y la sostenibilidad a futuro. Los resultados deben analizarse en conjunto con otros factores, como los competidores y el entorno. La innovación no es garantía de éxito inmediato, pero sí es clave para la supervivencia a largo plazo.
Ormazabal también realiza una reflexión sobre la complejidad del entorno actual, que se describe con el acrónimo VUCA: Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous. Para hacer frente a este entorno, Ormazabal sugiere cinco ingredientes clave: una misión y visión claras, valores sólidos, coraje para asumir riesgos, flexibilidad para adaptarse a los cambios y “awareness” o conciencia del entorno.
Finalmente, enfatiza la importancia del liderazgo en la gestión de proyectos de innovación. Para ello, recurre a un concepto llamado los «maestros del cambio», quienes son responsables de guiar a la empresa a través de estos procesos. Los «maestros del cambio» no son necesariamente los más técnicos o experimentados, sino quienes tienen la capacidad de coordinar equipos, comunicar una visión clara y establecer relaciones productivas. Además, aunque la suerte juega su papel en el éxito de la innovación, Ormazabal asegura que es fundamental contar con un colchón financiero que permita aprovechar las oportunidades o corregir errores si es necesario.
En resumen, pone de manifiesto que una empresa exitosa en el siglo XXI debe tener una estrategia clara y una cultura organizativa que favorezca la innovación, un liderazgo que integre a todo el equipo y una visión flexible para adaptarse a los cambios del entorno. La clave está en saber gestionar los recursos disponibles, priorizar áreas de crecimiento y mantener una relación cercana con los clientes para satisfacer no solo sus expectativas, sino superar lo que esperan. Además, la empresa debe mantenerse siempre alerta y lista para adaptarse a los cambios y desafíos que impone un entorno tan cambiante como el actual.
“Para internacionalizar es muy importante hablar, asesorarse, compartir conocimientos y los recursos humanos”
Durante la ponencia de Esther Calvo, gerente de Servicios de Internacionalización de la Cámara, “Estrategias para la internacionalización en la empresa” Calvo abordó las vías para que las empresas familiares integren la internacionalización como una estrategia de crecimiento.
Contexto de las empresas familiares en España
España cuenta con más de 3,2 millones de empresas, de las cuales aproximadamente 2,9 millones son familiares. Éstas generan en torno al 70% del empleo privado y aportan el 57% del PIB. El número de empresas familiares ha crecido significativamente en los últimos años, lo que refuerza su relevancia en la economía nacional. Según Calvo, estas empresas han sido fundamentales en el desarrollo de las exportaciones y en la mejora del déficit comercial del país.
El comercio exterior como vía de crecimiento
Cuando las empresas se enfrentan a dificultades en el mercado nacional, para superar la crisis muchas optan por expandirse internacionalmente. En los últimos años, el crecimiento de las exportaciones ha sido notable, aportando más del 26% del PIB español. Sectores clave como la alimentación, el automóvil, las semifacturas químicas y la industria farmacéutica han mostrado un superávit y han logrado posicionarse estratégicamente en mercados internacionales de cara al futuro.
Del total de empresas familiares españolas, se calcula que exportan sus productos o servicios unas 137.000. Aunque solo unas 44.000 lo hacen de forma regular. En este sentido, Esther Calvo destacó que este segundo grupo de empresas es clave para la estabilidad y crecimiento del tejido empresarial, gracias a su enfoque sostenible en el tiempo.
Razones para la internacionalización
Entre las razones que apunta Calvo para considerar una estrategia de internacionalización como una palanca del crecimiento de las empresas están:
- Competitividad: al competir en mercados globales, las empresas optimizan sus capacidades productivas, aumentan sus ventas y obtienen información valiosa de la competencia.
- Crecimiento sostenido: la internacionalización ofrece un crecimiento a medio y largo plazo, multiplicando las oportunidades de desarrollo.
- Resiliencia ante crisis: diversificar mercados permite a las empresas afrontar situaciones de crisis con una mayor solidez.
- Fortalecimiento de la marca: las empresas que tienen éxito en mercados internacionales son percibidas como más confiables y sólidas. Mejorando su posicionamiento en sus mercados tradicionales.
- Apoyos oficiales: existen organismos nacionales e internacionales que ofrecen asesoramiento, financiación e información para facilitar el proceso de internacionalización.
Claves para un proceso de internacionalización exitoso
La estrategia de internacionalización requiere de una serie de pasos. Calvo destacó algunas preguntas esenciales que toda empresa debe plantearse antes de expandirse al exterior: ¿es mi producto exportable? ¿Por dónde empezar? ¿Qué mercados elegir? ¿Cómo identificar a los clientes? ¿Cuánto invertir?
En este sentido, la Cámara de Comercio de Madrid ofrece un servicio especializado para la elaboración de planes de internacionalización. Éste incluye un análisis detallado de la experiencia de la empresa y sus productos, junto con el asesoramiento de expertos con una amplia formación en comercio exterior.
El éxito de la internacionalización depende tanto de un análisis interno como externo:
- Interno: parece clave identificar las fortalezas de la propia empresa, entre ellas la capacidad de producción, el nivel tecnológico y la flexibilidad para adaptarse a las necesidades de nuevos mercados. Y también es fundamental abordar las debilidades, como una posible falta de financiación, el desconocimiento de los nuevos mercados o la ausencia de recursos humanos especializados necesarios para desplegar un proceso de internacionalización.
- Externo: en este análisis debe incluir las tendencias políticas, sociales, legales y culturales del país destino. Además, es crucial evaluar a los competidores, realizando un benchmarking de los líderes del sector.
Selección geográfica y de mercados
Cada empresa debe identificar los mercados objetivos mediante criterios medibles. Estos son el nivel de desarrollo del país, su situación económica, los hábitos de consumo, el idioma y las barreras de acceso. Un análisis detallado del país de destino permitirá conocer las normativas sectoriales, la evolución del mercado y la presencia o no de competidores potenciales, todos ellos claves para establecer el plan de internacionalización.
Estrategias de entrada
Las formas de acceso al mercado internacional varían desde la exportación directa, apoyándose en herramientas digitales como el comercio B2B y B2C, hasta alianzas estratégicas, franquicias o acuerdos con filiales comerciales. Para las empresas pequeñas y medianas, intermediarios como agentes y distribuidores juegan un papel clave en el proceso.
Un paso más avanzado es la implantación en el país de destino, que requiere de una mayor inversión y que puede implicar la formalización de joint ventures o de crear delegaciones comerciales. Es importante, además, proteger la marca a nivel internacional para evitar que terceros se apropien de ella o puedan “adelantarnos”.
Identificación de clientes
La identificación de clientes potenciales es fundamental para cualquier estrategia de internacionalización. Entre las herramientas disponibles se encuentran las bases de datos internacionales, ferias y misiones comerciales, directorios virtuales, estudios de mercado y asociaciones sectoriales. Todo ello permite obtener información clave sobre los clientes y adaptar los planes comerciales a cada mercado.
Operativa de exportación
El proceso de exportación implica analizar diversos aspectos, como las barreras y riesgos, licencias, normativa, etiquetado, aranceles, proveedores, sostenibilidad y medios de pago. Cada país tiene sus propias normativas y regulaciones, por lo que es crucial conocerlas para minimizar riesgos y asegurar el éxito en el mercado.
Marketing y comunicación
Una estrategia de marketing y comunicación adaptada a cada mercado es esencial. En este sentido Calvo destacó durante su intervención la importancia de adaptar tanto el producto como la imagen corporativa al contexto local. Además, es fundamental diseñar un mensaje claro y eficaz que resalte las ventajas competitivas de la empresa.
Las herramientas de marketing incluyen tanto medios offline (como catálogos, vídeos y asistencia a ferias sectoriales) como online (webs, SEO/SEM, redes sociales). Para todo ello es crucial considerar los aspectos culturales e idiomáticos específicos del país.
Presupuesto y apoyo institucional
En este punto Calvo insistió en la importancia de realizar un presupuesto detallado que contemple los costos adicionales de la internacionalización, necesario para asegurar su financiación. También es esencial aprovechar los momentos financieros favorables, como bajas tasas de inflación o tipos de interés, para maximizar las oportunidades de éxito.
Talento y formación
Para la ponente es de vital importancia contar con un equipo humano capacitado para llevar a cabo el plan de internacionalización. Es clave tener al menos a una persona, aunque sea a tiempo parcial, ocupada de esta cuestión.
Las Cámaras de Comercio ofrecen una amplia gama de servicios de apoyo a las empresas que deseen internacionalizarse. Estos incluyen asesoramiento, formación y acceso a herramientas para facilitar el proceso.
Por último y como ejemplo clarificador de las herramientas disponibles al servicio de las empresas familiares que estén valorando un proceso de internacionalización, Calvo desveló que la Comunidad de Madrid ha puesto en marcha un programa de Técnicos de Comercio Exterior, en colaboración con la Cámara de Comercio e Industria de Madrid, que forman a jóvenes talentos para que puedan apoyar a las empresas en su expansión internacional.
Desde Fundación Numa, siempre defendemos que para la familia empresaria, la continuidad sostenible a lo largo de generaciones es la expresión de su éxito. En un mercado global, el tamaño crítico es clave para la competitividad y la continuidad, por lo que las estrategias de crecimiento y diversificación son necesarias para alcanzar el propósito de toda empresa y especialmente las familiares de crear riqueza a través de generaciones.
“La internacionalización es la vía para que en la apicultura se reconozca el precio y el trabajo”
En el marco de la segunda jornada del ciclo “Competitividad, Excelencia, Crecimiento y Continuidad Sostenible” hemos tenido la oportunidad de escuchar una interesante entrevista a Iván del Río, apicultor de quinta generación, y CEO de Madrid Miel, realizada por Ricardo Molina Oltra, consejero responsable del Foro de Empresa Familiar de nuestra fundación
Reproducimos a continuación la citada entrevista:
Ricardo Molina: Háblanos de tu empresa y también del mundo de la apicultura.
Iván del Río: En nuestra empresa tenemos a 50 millones de trabajadoras pero que no están en convenio ni cobran (las abejas). Fuera de bromas, somos cinco personas y nuestra empresa está ya en su quinta generación, pues su origen se remonta a 1860.
El cambio más evidente experimentado por la apicultura en este tiempo ha sido de trashumar (mis abuelos aún iban en burro cargando con las colmenas por salamanca) a exportar miel a otros países.
Pero la principal transformación de mi empresa ha sido crecer sin perder nuestra calidad y nuestros valores. Nosotros seguimos siendo pequeños probablemente porque no queremos perder el punto de vista de la tradición. Es verdad que queremos crecer, pero también queremos que no sea a costa de la calidad.
Cada día, cuando nos levantamos y comenzamos a trabajar, recordamos a nuestros trabajadores que no debemos creernos los mejores con el fin de mejorar cada dia, pero el objetivo es serlo. Por eso, para nosotros, recolectar nuestra miel para luego mezclarla con la de otras empresas y perder valor no tendría ningún sentido.
Ricardo M.: Explícanos qué es esto de que hay mieles buenas y mieles malas.
Iván del R.: Hay mieles buenas, artesanas, y luego hay mieles de importación, no tan buenas. En España producimos unos 30 millones de kilogramos anuales, que son, más o menos, los que consumimos. En teoría no nos haría falta importar, pero la realidad es que importamos unos 15 millones de kilogramos, que se mezclan con la producción nacional y que luego se venden en los lineales a un precio mucho más barato que la miel solo nacional: entre dos y tres veces menos. Como referencia, la diferencia de precio en el consumo anual por persona puede variar unos 40 o 50 euros entre una miel buena y otra que no lo sea tanto.
Ricardo M.: Háblanos sobre la situación del mercado internacional de la miel.
Iván del R.: China es la gran productora y la principal exportadora. Y luego hay también otros países que producen grandes cantidades de miel, como Argentina. Lo cierto es que la enorme producción de China está ligada a una calidad, sin duda, menor.
Ricardo M.: En vuestro caso, ¿a dónde estáis exportando?
Iván del R.: pues, paradójicamente, a nosotros China nos está comprando miel porque hay tienen bastante dinero con grandes fortunas… Luego hay países que valoran mucho nuestra calidad. Por ejemplo, exportamos a Alemania, Francia, Estados Unidos y lo estamos intentando en Arabia Saudí. En los últimos tiempos también hemos hecho una misión con la Cámara de Comercio a Benelux. Pero no es tan fácil como parece, porque la competencia es voraz.
Ricardo M.: Más o menos, exportáis la mitad de vuestra producción…
Iván del R.: En realidad no exportamos tanto. Hoy en día el porcentaje de nuestras ventas en el exterior es de un 20/30%. Y queremos aumentar porque lo cierto es que fuera se valora mucho más nuestro producto que en el mercado nacional. Es difícil exportar, pero cuando lo consigues los resultados son muy buenos. Por ejemplo, en Estados Unidos no regatean los precios.
Ricardo M.: ¿Cómo habéis innovado? ¿Y esto ha significado realmente un cambio que entienden vuestros clientes?
Iván del R.: Yo creo que los premios y reconocimientos que hemos recibido en los últimos años tienen mucho que ver con la innovación y la calidad. Algunos de los nuevos productos que hemos introducido en el mercado puede que no nos aporten mucha facturación. Pero lo que sí hacen es darnos visibilidad y un valor añadido.
Ricardo M.: ¿Qué ha supuesto el hecho de haberos instalado en Madrid?
Iván del R.: A nosotros venir a Madrid nos ha sumado, pues son muchos millones de personas y potenciales clientes. “De Madrid al Cielo” y así ha sido para nosotros.
Viniendo de un pueblo de la sierra de Salamanca, estar en Madrid y trabajar con grandes chefs sería impensable teniendo la sede en otro lugar. Sobre todo, acceder a ese tipo de influencia y visibilidad, que además nos hace crecer y mejorar.
Ricardo M.: Y luego está el salto internacional.
Iván del R.: La internacionalización es la vía para que en la apicultura se reconozca el precio y el trabajo. En nuestro propio país, hace diez o 15 años, en un lineal había tres mieles artesanas y diez de importación. Ahora es a la inversa. Pero en la rotación lo que se mueve, sobre todo, son las mieles de importación.
Ricardo M.: En ocasiones anteriores hemos hablado de las analogías entre el mundo de la miel y el del vino.
Iván del R.: La verdad es que las catas de vino y miel son algo muy parecido. Ellos (los productores de vino) para darse a conocer hicieron un trabajo muy importante, también de internacionalización, que ha dado buenos resultados. Hoy vas a cenar a un restaurante y miras si el vino es un Ribera del Duero, un Rioja, un Madrid o lo que sea. Al elegir en la carta lo normal es fijarse poco en el precio y bastante en la variedad y la calidad.
Por el contrario, en la miel no hay esa cultura y en un lineal al final lo que miras es el precio. Si no tienes mucha idea de lo qué es una miel de calidad, pues compras lo que sea.
Ricardo M.: Tu empresa es un buen ejemplo de la continuidad en un negocio familiar. Y, ahora, ¿cuáles son los siguientes pasos? ¿Cuál es la proyección de futuro?
Iván del R.: A mí no me gustaría que las próximas generaciones cambiaran nuestros valores por una mera cuestión de ganancias, de dinero.
Desde luego la formación es clave. Y en un sector como el nuestro eso implica que hay que tocar muchos palos más allá de lo meramente apícola. La formación es fundamental para que las próximas generaciones puedan evolucionar. Hay que ser competitivo y que te enamore el producto. Si no, es difícil que pueda haber un futuro.
Ricardo M.: ¿Hay algo más que quieras compartir con nosotros?
Iván del R.: Sí. Me gustaría aclarar que nosotros somos una pyme agroalimentaria, somos gente de campo. Producimos unas 30/40 toneladas de miel al año y tenemos unas 1.500 colmenas. Y seguimos creyendo en la trashumancia. Por eso tenemos distintos tipos de miel: Madrid, León, Picos de Europa…
También me parece importante destacar que en otros países los apicultores viven fundamentalmente de la polinización. Para ellos la producción de miel es algo secundario. Y es que la polinización es fundamental para nuestro sistema alimenticio. En España esto no está legislado. Para que os hagáis a la idea, en otros países es habitual que haya colmenas en las azoteas de hoteles y grandes edificios. Allí han entendido que la polinización es muy importante para nuestra propia supervivencia.
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